Jeroen de Boer
18 juni 2026, 10:10

Geen olie, maar waterstof als strategische reserve voor Nederland: ‘Daar moeten we nu mee beginnen’

Door het vervangen van fossiele energie door duurzame energiebronnen worden grote oliereserves op termijn overbodig. Nederland kan als alternatief nu al beginnen met het opbouwen van een waterstofreserve, zeggen experts.

waterstof strategische reserve opslag | Credits: Hydrogen of Dutch origin

Nederland en andere Europese landen houden strategische oliereserves aan voor crisissituaties. De blokkade in de Straat van Hormuz liet de afgelopen maanden zien dat dergelijke reserves kunnen helpen om grote energieschokken op te vangen. Als het energiesysteem verduurzaamt en het gebruik van fossiele brandstoffen afneemt, kan een strategische grondstofreserve nog steeds nuttig zijn. Alleen is waterstof dan van grotere waarde dan olie.

‘Je moet nu beginnen met de opbouw van groene waterstofreserves voor de lange termijn’, zegt emeritus hoogleraar future energy systems Ad van Wijk van de TU Delft.

Samen met managing partner Patrice Hijsterborg van startup Hydrogen of Dutch Origin (H2DO) stuurde Van Wijk in april een brief naar de vaste Kamercommissies van de ministeries van Klimaat en Groene Groei en Infrastructuur en Waterstaat. Van Wijk en Hijsterborg stellen dat Nederland kansen moet aangrijpen om een sleutelpositie op te bouwen bij het beheer van waterstof in Europa.

‘Een strategische waterstofreserve past in een robuust en duurzaam energiesysteem. Elektrificatie is uiteraard belangrijk, maar waterstof heeft hierin ook een cruciale rol. Mede door de gunstige mogelijkheden voor opslag van waterstof in zoutcavernes en lege gasvelden onder de Noordzee, bevindt Nederland zich in een unieke positie om daar iets mee te doen’, zegt Hijsterborg, die met H2DO werkt aan de ontwikkeling van groene waterstofproductie op de Noordzee.

Oliereserves inruilen voor waterstof

De huidige strategische oliereserve van Nederland bedraagt ruim 30 miljoen vaten olie-equivalent. Dat staat gelijk aan 90 dagen aan netto-import. Op basis van de energiewaarde van de oliereserves zou je voor een vergelijkbare strategische waterstofreserve ongeveer 55 terawattuur aan waterstof nodig hebben, becijferde Van Wijk.

Om dit in perspectief te plaatsen: 55 terawattuur staat gelijk aan bijna de helft van wat Nederland momenteel in een jaar aan elektriciteit verbruikt, waarbij je moet bedenken dat het totale elektriciteitsverbruik de komende decennia fors toeneemt alleen al door de opmars van elektrisch rijden en het gebruik van warmtepompen.

‘Als Nederland in een duurzaam energiesysteem op grote schaal waterstof gaat gebruiken, kunnen we de productie deels zelf verzorgen, maar we zullen ook forse hoeveelheden groene waterstof moeten importeren’, legt Van Wijk uit. ‘Die waterstof zal deels van buiten de EU komen. In dat licht blijft het dus logisch om te werken met strategische reserves.’

Waterstof in het energiesysteem van de toekomst

Waterstof gaat volgens Van Wijk op verschillende manieren een sleutelfunctie vervullen in het energiesysteem van de toekomst. Momenteel produceert Nederland jaarlijks omgerekend zo’n 50 terawattuur (180 petajoule) voornamelijk grijze waterstof uit aardgas (zonder CO2-afvang) voor industrieel gebruik. Bij verdere elektrificatie van het energiesysteem en verduurzaming van industriële processen zal de behoefte aan vooral groene waterstof (via elektrolyse van water) en deels blauwe waterstof (uit aardgas met CO2-afvang) naar verwachting toenemen.

Waterstof kan sowieso bijdragen aan het optimaliseren van de balans tussen vraag en aanbod van elektriciteit. Zo kunnen tijdelijke overschotten van wind- en zonnestroom worden benut om waterstof te produceren. Omgekeerd kan waterstof op momenten van een laag aanbod van wind- en zonne-energie worden ingezet om met gasturbines of brandstofcellen elektriciteit te leveren.

Maar ook voor mobiliteit kan waterstof een belangrijke functie gaan vervullen. Van Wijk: ‘Bij grootschalige elektrificatie van het wegvervoer wordt het lastig om alles via stroomnet te laten lopen. Het ligt dan voor de hand om deels gebruik te maken van waterstof als energiedrager. Je vervoert dan over de weg waterstof naar laadstations, om ter plekke met brandstofcellen stroom te produceren.‘

Voor de productie van synthetische varianten van duurzame vliegtuigbrandstof (e-SAF) heb je eveneens waterstof nodig in combinatie met CO2, vult Hijsterborg aan. ‘Dat is relevant als je op aardolie gebaseerde producten gaat uitfaseren.’

Artist impression van installaties voor ondergrondse opslag van waterstof op land. | Credits: Hystock

Waterstof opslaan: Nederland heeft sterke uitgangspositie

In Groningen ontwikkelt het project Hystock bij Zuidwending momenteel vier ondergrondse zoutcavernes voor de opslag van waterstof. Die kunnen per stuk zo’n 200 gigawattuur aan waterstof opslaan. Om tot een strategische reserve van 55 terawattuur te komen zou je grofweg 280 van dergelijke cavernes nodig hebben. Maar Van Wijk wijst erop dat er onder de Noordzee op een viertal locaties boven de Waddeneilanden al genoeg potentieel is om meer dan 50 terawattuur aan waterstof op te slaan.

De ontwikkeling van opslaglocaties kan gecombineerd worden met de verdere uitrol van windparken op zee. Van Wijk: ‘Het zou slim zijn om bij aanbestedingen voor nieuwe windparken vanaf 2027 bepalingen op te nemen die voorzien in de productie van groene waterstof op de Noordzee, plus de ontwikkeling van zoutcavernes voor waterstofopslag. Dan kun je in de komende decennia een strategische waterstofreserve opbouwen. Daarbij kan voor transport naar land gebruik worden gemaakt van de bestaande infrastructuur van gaspijpleidingen.’

waterstof opslag Noordzee windparken

Credits: Viktor Hesse via Unsplash

Overheid kan inkoop waterstof betalen met verkoop olie

De vraag is uiteraard hoe je als overheid de financiering van een strategische waterstofreserve regelt. Van Wijk heeft daarvoor twee suggesties. Wat betreft de inkoop van waterstof zou de overheid de strategische olievoorraad geleidelijk kunnen verkopen en met de opbrengst daarvan waterstof inkopen.

Als je uitgaat van ruim 30 miljoen vaten in equivalenten van ruwe olie en een prijs van omgerekend ongeveer 70 euro per vat, gaat het om een huidige waarde van zo’n 2,1 miljard euro.

‘Momenteel is die olie nog veel waard, maar als het gebruik van olie structureel afneemt, kan de waarde van de strategische oliereserve in de toekomst flink dalen’, zegt Van Wijk. ‘Dat maakt het interessant om nu te beginnen met de gedeeltelijke verzilvering van olievoorraden. Met de opbrengst kun je waterstof inkopen voor een strategische reserve.’

Defensie-uitgaven inzetten voor ontwikkeling opslaglocaties

Daarnaast moet geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van ondergrondse opslagplaatsen voor waterstof. Volgens Van Wijk kost de ontwikkeling van zoutcavernes tussen de 0,5 euro en 1 euro per kilowattuur aan opslagcapaciteit voor waterstof. Voor 55 terawattuur (55 miljard kilowattuur) zit je dan al gauw aan een totaal investeringsbedrag tussen de 30 en 40 miljard euro.

‘De NAVO-norm schrijft voor dat van de 5 procent van het nationaal inkomen die naar defensie-uitgaven moet, 1,5 procent ingezet mag worden voor bredere investeringen in infrastructuur en maatschappelijke weerbaarheid. Daar valt strategische energieopslag zeker onder’, zegt Van Wijk. ‘Maar je kunt ook denken aan publiek-private constructies, waarbij bijvoorbeeld private partijen de infrastructuur voor waterstofopslag ontwikkelen en de overheid garanties biedt als huurder van de opslaglocaties.’

Het opbouwen van een strategische waterstofreserve kan op deze manier helpen om de markt voor groene waterstof in Nederland verder te ontwikkelen, zegt Hijsterborg van H2DO. ‘De Nederlandse overheid kan de marktontwikkeling aanjagen en een voortrekkersrol nemen binnen Europa bij de ontwikkeling van nieuwe energie-infrastructuur.’

Lees ook:

Kijk ons eens lekker bezig zijn! Waarom de perceptie-bias de transitie vertraagt

Vraag een bestuurder hoe zijn of haar organisatie het doet op het gebied van duurzaamheid en het antwoord is vrijwel altijd positief. Vraag vervolgens hoe Nederland het doet, en de schouders gaan omhoog. Een magere voldoende, hooguit.Dat blijkt ook uit De Stand van de Duurzame Transitie 2026, het onderzoek dat TOSCA en Impact Centre Erasmus uitvoerden samen met Change Inc. en MT/Sprout onder 307 zakelijke beslissers. Het cijfer voor Nederland: 5,5. Voor de eigen organisatie: 6,6. En hoe hoger iemand in de hiërarchie zit, hoe optimistischer het oordeel. Ook over de eigen voortgang.Die kloof is niet toevallig. Ze is structureel weten we uit de psychologie en ze onthult iets verontrustends over hoe bestuurders de wereld waarnemen: wat dichtbij is, voelt groter dan dat het in werkelijkheid is. Emeritus hoogleraar Rob van Tulder verwijst naar het zogenaamde overplacement-fenomeen:  ‘Het is een veelvoorkomende cognitieve bias. Leiders zijn geneigd te geloven dat ze beter presteren dan ze daadwerkelijk doen. Ik weet uit onderzoek dat die zelfoverschatting is gekoppeld aan de behoefte om meer zelfvertrouwen uit te stralen en bevestiging van de eigen goede intenties te krijgen. Voor echte verduurzaming is dat een gevaarlijke bias. Want het maakt hen minder ontvankelijk voor signalen die het tegendeel bewijzen en vermindert de prikkel om echt door te pakken.’ Drie mechanismen, één blinde vlek Dat saillante verschil in perceptie (zogenaamd progressie boeken op bedrijfsniveau zonder impact op macro en systeem niveau) heeft drie oorzaken die elkaar ook nog eens versterken.De eerste is de illusie van controle. Binnen de eigen organisatie kunnen leiders sturen. Ze zien beslissingen landen, projecten worden uitgevoerd, KPI's verbeteren. Dat geeft een gevoel van progressie. Op systeemniveau moeten we de impact van al die activiteiten zien en voelen. Dat valt vaak nog tegen. Het systeem blijkt weerbarstiger om echt te veranderen.De tweede oorzaak is de beschikbaarheidsbias. Eigen successen zijn concreet en zichtbaar: die gerealiseerde CO₂-reductie, dat innovatietraject, het nieuwe duurzame product. De voortgang van een land of sector is diffuus, versnipperd, minder tastbaar. Vaak tellen de kleine successen niet op tot een geheel waardoor werkelijke progressie achterblijft.En dan is er narratief eigenaarschap. Leiders bouwen hun eigen verhaal: wij zijn goed bezig. Binnen de eigen context klopt dat verhaal vaak ook. Maar goed bezig zijn wordt vaak verward met lekker bezig zijn. Als alle activiteiten niet optellen tot een verbetering op het niveau van Nederland dan zijn we niet goed bezig maar wel lekker bezig. Activiteiten moeten leiden tot impact, als dat uitblijft schieten we met zijn allen niet heel veel op.Volgens Nicolette Loonen, duurzaamheidsconsultant bij TOSCA, speelt hier vooral dat niemand toetst of zijn of haar bijdrage aan de transitie voldoende is om een groter systeem te doen kantelen. ‘Je moet je niet afvragen: is het goed wat ik doe? De echte vraag is: is het genoeg wat ik doe? Dit wordt ook wel context-based sustainability genoemd: jouw inspanningen om te verduurzamen zijn pas goed genoeg wanneer zij in de context van de dragende capaciteit van de aarde en van mensen past, en jij jouw fair share voor je rekening neemt’. Boardroom leeft in eigen werkelijkheid Opvallend is dat die perceptiebias niet gelijkmatig is verdeeld. Hoe hoger iemand in de hiërarchie zit, hoe optimistischer het oordeel over zowel Nederland als de eigen organisatie. Directieleden beoordelen de voortgang structureel positiever dan operationele medewerkers.Volgens Karen Maas, hoogleraar en directeur Impact Centre Erasmus universiteit, worden kernprestatie-indicatoren kernprestatie-illusies wanneer ze impact suggereren zonder die te bewijzen. ‘Cijfers kunnen activiteit laten zien, maar niet noodzakelijk verandering.’Helaas is dat in de praktijk van alledag geen uitzondering. De Future-Fit gap is een structureel verschijnsel. Bestuurders sturen op strategie, intentie en investeringen. De werkvloer ziet dagelijks de uitvoering, de frictie, de tegenstrijdigheden: duurzame ambities naast korte-termijndoelen, ESG-doelen naast bonusstructuren, transitieplannen naast de besluiten van alledag. De top ervaart momentum. De uitvoering voelt stagnatie. En niemand heeft het erover.Volgens Karen Maas hebben we vaak onvoldoende zicht en grip op de impact die we daadwerkelijk realiseren. Wanneer we niet expliciet sturen op impact, besteden we al snel veel tijd, kennis en geld aan activiteiten die goed lijken of meetbaar zijn, maar feitelijk weinig bijdragen aan de verandering die nodig is. Zichtbaarheid is geen impact De Future-Fit gap wordt verder gevoed doordat veel duurzaamheidsactiviteiten wél zichtbaar zijn, maar niet noodzakelijk transformerend. Duurzaamheidsdoelen zijn er in overvloed. Maar de werkelijke impact wordt door meer dan de helft van de organisaties nauwelijks of helemaal niet gemeten. En slechts een minderheid van de bestuurders wordt ook echt afgerekend op die doelen.Maas: 'We zijn vooral erg druk. We veranderen minder fundamenteel dan we denken. De Future-Fit gap ontstaat niet door een gebrek aan duurzaamheidsdoelen, maar doordat organisaties vooral diagnostisch sturen op activiteit, rapportage en korte-termijnindicatoren. En te weinig op de fundamentele verandering die hun langetermijnimpact vraagt’. Waarom dit meer dan een denkfout is De perceptiebias lijkt misschien een klein issue, maar de gevolgen zijn groot. Want wanneer leiders geloven dat ze zelf goed bezig zijn terwijl het systeem achterblijft, ontstaat er een gevaarlijke dynamiek: zelfgenoegzaamheid binnen organisaties, onderschatting van systeemrisico's, te weinig samenwerking over grenzen heen en een focus op optimalisatie in plaats van transformatie.De Jong: ‘Het laaghangend fruit binnen de eigen organisatie is door de meesten wel geplukt, nu moet er radicaal worden samengewerkt in ecosystemen die transities versnellen. Dat vergt kennis, lef en kwetsbaarheid. Wat organisaties nodig hebben is een team van change agents dat intern de verandering kan dragen. Mensen die de taal spreken, de urgentie voelen en weten hoe ze anderen meekrijgen. Daar bouwen we aan in onze Future Fit accelerator.’Van duurzaamheidsambities naar concreet resultaat Impact Centre Erasmus en TOSCA hebben de Future-Fit Accelerator ontwikkeld. Een uniek programma waarin je samen met andere bedrijven werkt aan versnelling van jouw duurzaamheidsambitie, kennisopbouw van je team én borging van duurzaamheid in de strategie en bedrijfsvoering.De Future-Fit Accelerator combineert de laatste wetenschappelijke inzichten van het Impact Centre Erasmus (prof. Karen Maas) en RSM (prof. Rob van Tulder) en in-house begeleiding door duurzaamheidsexperts van TOSCA. Samen met 5 á 8 andere bedrijven volgt een accelerator team van vijf senior professionals het share&learn track. Zij worden opgeleid als change agents, en vertalen vervolgens de inzichten naar concrete resultaten in het in-company traject dat wordt begeleid door TOSCA. Een C-level ambassadeur binnen jouw organisatie zorgt voor borging in de strategie, en vertaling naar de businesscase.De Future-Fit Accelerator is voor bedrijven die duurzaamheid willen verankeren in strategie en concurrentievermogen, en willen investeren in ‘change agents’ in hun organisatie. Of je de eerste stappen zet of al een stevige basis hebt: dit programma helpt je de volgende versnelling te vinden. Een unieke combinatie van kennis én praktijk, gericht op echte impact en blijvende verandering van binnenuit.Wil je hierover meer weten?Lees de brochure of bekijk de website.Dit artikel is gemaakt door een van onze expertredacteuren in samenwerking met onze partners Impact Centre Erasmus en TOSCA. Change Inc. werkt met partners die de klimaattransitie aanjagen. Zij kunnen cases presenteren waar anderen zich aan kunnen optrekken en zijn eerlijk over de uitdagingen. Niet één bedrijf is al 100 procent duurzaam, maar veel zijn onderweg. Dankzij ons partnermodel zijn onze artikelen gratis toegankelijk voor iedereen. Benieuwd naar hoe wij werken? Klik hier.