Wie de duurzame transitie in de bouw wil versnellen, moet niet alleen weten waar hij naartoe wil, maar ook zorgen dat duurzame oplossingen schaalbaar en economisch houdbaar worden, weet Dura Vermeer-topman Theo Winter. Na jaren investeren in elektrische machines, circulaire materialen en CO2-reductie doet hij een licht ‘ongemakkelijke’ constatering: ‘Iemand moet de rekening betalen.’
Neem het elektrisch bouwmaterieel. Dura Vermeer behoort tot de voorlopers en investeerde onder andere in elektrische asfalteermachines en vrachtwagens. Daarmee wilde heb bedrijf sneller verduurzamen dan de markt. Maar dergelijke machines zijn duur en opdrachtgevers blijken niet vanzelfsprekend bereid die meerkosten voor hun rekening te nemen.
First follower
Dus veranderde Dura Vermeer van aanpak, maar niet van strategie. Niet langer koste wat kost vooroplopen, maar, zoals de topman het noemt, ‘first follower’ durven zijn. ‘De noodzaak van verduurzaming is helder. Maar het tempo waarin je dat doet, is ook een commerciële vraag.’
Dat levert intern soms scherpe gesprekken op, want Dura Vermeer heeft juist medewerkers aangetrokken die voor het bouwbedrijf kozen vanwege de duurzame ambities. Zij zoeken voortdurend naar manieren om sneller te elektrificeren, meer materialen te hergebruiken en de CO2-uitstoot verder terug te brengen. Met een sluitende business case.
‘Dan moet ik soms uitleggen: jongens, we moeten selectief zijn in waar we zelf pionieren. Soms is het effectiever om een bewezen oplossing snel op grote schaal toe te passen.’
Interviewserie Horizon – Hoe versnellen we de duurzame transitie en welke barrières staan in de weg? In de interviewserie Horizon spreekt Change Inc. met ceo’s die aan de frontlinie staan van verandering. Over de dilemma’s die ze tegenkomen, de afwegingen die ze maken en de kansen die ze zien om hun bedrijf én sector duurzamer te maken. Lees hier alle afleveringen in de reeks.
Duurzaamheid als drijfveer
De ambitie om naar netto nul uitstoot van CO2 te komen verandert niet, benadrukt Winter. ‘Het terugbrengen van onze CO2-uitstoot en het slimmer omgaan met materialen bepaalt mede of we als bedrijf op lange termijn relevant blijven. Ik ben ervan overtuigd dat je zonder die transitie op termijn geen bestaansrecht hebt.’
De kernvraag voor Winter is vooral hoe je verduurzaming onderdeel maakt van de business case. ‘Soms vraagt dat om extra investeringen, maar steeds vaker zien we dat slimmer ontwerpen, minder materiaal gebruiken, renoveren of andere afspraken over processen zowel de CO2-uitstoot als de kosten verlagen. Winst is geen doel op zich, maar je hebt een financieel gezond bedrijf nodig om te kunnen blijven investeren en vernieuwen.’
Het is een dilemma dat steeds nadrukkelijker door het bedrijf loopt. Dura Vermeer is de afgelopen vijf jaar bijna verdubbeld in omvang. Dat maakt de opgave om te verduurzamen extra complex. Per euro omzet daalt de CO2-uitstoot stevig. Maar voor de ambitie van netto nul-uistoot telt juist ook de absolute uitstoot. Doordat het bedrijf is gegroeid, daalt die minder snel.
Gaat het hard genoeg?
Twee directeuren die verantwoordelijk zijn voor duurzaamheid houden het Executive Committee ieder kwartaal de spiegel voor. ‘Doen we genoeg? Kan het sneller of moet het anders om onze ambities waar te maken?’
Die interne druk gaat beide kanten op. Soms vindt het Executive Committee dat onderdelen van Dura Vermeer juist te langzaam verduurzamen. De afgelopen jaren heeft het bedrijf daarom meer focus aangebracht. Niet alles krijgt dezelfde aandacht, maar vooral de initiatieven waarmee het bedrijf denkt de grootste impact te kunnen maken.
Dat is nodig, zegt de topman, omdat duurzaamheid anders gemakkelijk blijft steken in goede bedoelingen. ‘In het begin hadden we een beetje de laat-duizend-bloemen-bloeien strategie. Iedereen kwam met ideeën. Dat geeft energie, maar je moet ook kiezen waar je echt impact kunt maken.’
De cijfers worden inmiddels tot op projectniveau gevolgd. Dat levert soms paradoxale discussies op. Zo bouwt Dura Vermeer grote landstations voor TenneT. Daar is veel beton en staal voor nodig. Aan de andere kant gaat het om infrastructuur die cruciaal is voor de energietransitie. De Winter: ‘De vraag is daarom niet óf we zo’n noodzakelijk maatschappelijk project moeten bouwen, maar hoe je dat met zo min mogelijk negatieve impact doet.’
Meetgegevens helpen daarbij. Wie bijvoorbeeld precies weet hoeveel CO2 een bepaalde betonkeuze veroorzaakt, kan dat gegeven onder meer gebruiken bij de inkoop.
Zelf verantwoordelijkheid nemen
Volgens de Dura Vermeer-topman wordt te veel verwacht van vrijwillige verduurzaming. Zolang primaire grondstoffen goedkoop blijven en hergebruik duurder is, zal circulariteit moeilijk op grote schaal doorbreken. ‘Als je een primaire grondstof kunt kopen voor minder geld dan een hergebruikte grondstof, dan weet je hoe het meestal afloopt.’
Winter vindt dat bedrijven daarin zelf verantwoordelijkheid moeten nemen. ‘Wij wachten niet tot alle randvoorwaarden perfect zijn. Waar we zelf invloed hebben, kiezen we voor oplossingen met minder CO₂, schalen we die op en nemen we opdrachtgevers en ketenpartners daarin mee. En we kijken hoe we duurzame keuzes een economische logica kunnen geven.’
Wel heeft de markt als geheel structurele prijsprikkels nodig, bijvoorbeeld door de CO2-uitstoot van grondstoffen als cement verplicht mee te laten wegen in de prijs. ‘Als de duurzame keuze economisch structureel aantrekkelijker wordt, ontstaat schaal. Wij moeten ervoor zorgen dat oplossingen die werken, vervolgens ook daadwerkelijk breder worden toegepast. ‘
Juist daar ergert hij zich aan de politiek. Niet eens omdat het beleid voortdurend van richting zou veranderen, zegt hij. Het probleem is volgens Winter fundamenteler: ‘Er worden te weinig besluiten genomen.’
Beperkte ruimte in Nederland vraagt om keuzes
Nederland wil woningen bouwen, het elektriciteitsnet uitbreiden, natuur beschermen, ruimte geven aan landbouw en industrie en tegelijkertijd klimaatdoelen halen. Al die belangen concurreren om dezelfde schaarse vierkante kilometers. ‘Iedereen claimt een stukje Nederland. Maar uiteindelijk moet iemand keuzes maken.’
Voor een bouwbedrijf zijn de gevolgen van het uitblijven van besluiten direct merkbaar. Stikstofregels kunnen projecten en vergunningstrajecten vertragen. Het stroomnet zit vol en ook de waterkwaliteit kan verdere ontwikkeling beperken.
Tegelijk is wetgeving volgens Winter niet altijd ingericht op nieuwe oplossingen. Zo is lokaal handelen in energie om een gebied zoveel mogelijk zelfvoorzienend te maken nog lang niet overal mogelijk. ‘Wij kunnen niet wachten tot ieder politiek dossier is opgelost. We moeten zelf nadenken: waar staat Nederland over tien of vijftien jaar? Wij doen dat als bouwbedrijf door ons te richten op waar wij het verschil kunnen maken. Daar nemen we verantwoordelijkheid: we maken keuzes, schalen oplossingen op en nemen andere partijen mee.’
Bij de afweging tussen verschillende belangen, overtuigingen en verdienmodellen is het volgens Winter belangrijk om van elkaar te begrijpen wat partijen drijft en waar belemmering vandaan komen. Dat vereist ook iets anders van leiders. De klassieke manager werd vooral geleerd te optimaliseren: processen efficiënter maken, kosten verlagen, marges verbeteren. De grote transities waarmee Nederland nu te maken heeft, vragen juist om systeemdenken.
Dat betekent bijvoorbeeld dat je niet alleen naar je eigen belang en de laagste prijs kijkt, maar probeert te begrijpen wat de andere partij nodig heeft om mee te bewegen. ‘Stel drie keer de waarom-vraag. Waarom doet iemand iets? Waarom kan iets niet? Wat zit daarachter? Pas dan begin je te begrijpen waar het echte probleem zit. Dat kan ervoor zorgen dat samenwerking meer oplevert dan het onderste uit de kan proberen te halen bij een ketenpartner.’
Niet overal zelf de held willen zijn
Ook binnen de eigen organisatie vraagt dat om een ander soort leiderschap, zegt hij. Een directeur hoeft niet automatisch degene te zijn die op ieder podium staat.
‘Je moet degene met de meeste tractie op een onderwerp naar voren schuiven. Dat kan iemand zijn die inhoudelijk veel beter is dan jij of die een bepaald verhaal veel overtuigender kan vertellen.’ Zelf noemt hij zich in zulke situaties liever het ‘oliemannetje’. Niet het ego of de positie in de hiërarchie moet bepalen wie het woord voert, maar wie iets in beweging kan krijgen.
Diezelfde gedachte zit achter de manier waarop Dura Vermeer innovatie probeert te organiseren. Het bedrijf wil medewerkers ruimte geven om ideeën te ontwikkelen, maar ontdekte dat innovatie gemakkelijk vastloopt wanneer enthousiaste werknemers een nieuw project simpelweg boven op hun gewone werk krijgen.
Daarom worden geselecteerde ideeën door aparte teams verder ontwikkeld. ‘Anders beloon je iemand voor een goed idee met nóg meer werk. Dan weet je zeker dat de energie er snel uitloopt.’ Tegelijkertijd heeft Winter geleerd dat een bedrijf niet bij iedere technologie zelf voorop hoeft te lopen. De stap van ‘frontrunner’ naar ‘first follower’ bij elektrisch materieel is daarvan het duidelijkste voorbeeld.
Het klinkt bijna als een minder ambitieuze strategie, ‘maar dat is het niet’, meent Winter. ‘Aanvoelen waar je het verschil kunt maken en waar niet, is heel belangrijk. Soms bereik je meer door ruimte te geven aan een ander.’
Ook gezond over 20 jaar
Het gaat wat Winter betreft uiteindelijk om de vraag of Dura Vermeer ook over tien of twintig jaar nog een sterk bedrijf is. ‘Je moet weten waar je naartoe wilt. Daarover heb ik geen twijfel. Maar om die bestemming te bereiken moet je ook zorgen dat je onderweg een gezonde onderneming blijft.’
Hij kijkt daarbij breder dan alleen naar klimaatverandering. Want uitdagingen rond klimaat kun je niet los zien van thema’s als energie, wonen, mobiliteit, vergrijzing en schaarse ruimte. Die zijn allemaal met elkaar verbonden.
‘Het maakt dan verschil waar we als bedrijf investeren, welke technologie we helpen opschalen en hoe we klanten en partners bij elkaar brengen om verduurzaming mogelijk te maken. Niet iedere keuze rendeert vandaag, maar dat betekent niet dat je moet wachten.’
