Misschien zijn planten wel de oplossing voor de vervuilende nikkelindustrie

Albert Scholte (CEO Bever): ‘Van duurzaamheid kan ik de salarissen niet betalen’

Wat opvalt bij een bezoek aan de vernieuwde winkel van Bever in de Utrechtse Sint Jacobsstraat, zijn de handgeschreven kaartjes. Ze hangen aan vesten waarvan de zakken zijn gerepareerd, of jassen die van nieuwe drukknopen zijn voorzien. Er staat niet alleen op wat er precies gefikst is, maar ook door wie dat is gedaan - in het keurige handschrift van de reparateur in kwestie. ‘Tweede Buitenkansjes’ heten ze. Gebruikte kledingstukken die zijn afgegeven in de 43 winkels van de buitensportwinkel (bij een, punten voor de woordgrap, ‘Buiten Gebruikt’-inleverpunt), artikelen die zijn geretourneerd of items die zijn gebruikt in fotoshoots. Die worden beoordeeld en opgeknapt als ze geschikt worden bevonden voor de verkoop, of eigenlijk herkoop. En worden daar meestal nog leuker van ook. Standaardritsen worden vervangen door gekleurde exemplaren, scheuren worden weggewerkt met vrolijke patches. De ‘buitenkansjes’ worden voor een vriendelijker prijsje aangeboden; de nieuwprijs staat meestal ook op de kaartjes. Eén groot experiment Bever is niet de enige retailer die met dit segment experimenteert. Sommigen noemen het tweedekans, anderen refurbished of vintage. Maar bij retailers die de tweedehands verkoop niet als corebusiness hebben, is dat aandeel meestal beperkt tot een aantal rekken ergens in een hoek. Hier is de helft van de winkelvloer ervoor gereserveerd. De beste meters ook nog, helemaal voorin. Dat vindt CEO Albert Scholte best spannend. “Feitelijk is deze vestiging, waar vroeger onze outlet zat, één groot experiment. Waar wij achter willen komen: kan een winkel met een 50 procent circulair aanbod met winst draaien?” Het antwoord op die vraag heeft hij nog niet. “Dat is ook niet zo eenduidig, want de marges verschillen per artikel. Producten die via de inzamelpunten binnenkomen, krijgen we in principe gratis. Maar we kopen ook items terug, in ruil voor shoptegoed. Dat is alweer een heel ander plaatje.” 14.000 wasjes Plus, al die spullen moeten door een enorme logistieke operatie. Jaarlijks ontvangt Bever 60.000 kilo aan afgedankte donsjassen, thermobroeken, bergschoenen, slaapzakken en tenten. Die worden verwerkt in de eigen recyclingstraat bij het hoofdkantoor in Pijnacker, waar ook de wasserette en het atelier zitten. Daar werken inmiddels acht mensen. Vorig jaar werden daar 14.000 wasjes gedraaid en 5.000 artikelen opgeknapt. Die gaan weer terug de winkel in; in totaal zijn de ‘buitenkansjes’ bij vijftien Bever-filialen te vinden. Een ander deel wordt verwerkt tot kleding en accessoires voor het eigen Buitenmens-label. Afgedankte slaapzakken gaan naar de Sheltersuit Foundation, die er warme jassen voor dakloze mensen voor maakt. Zo zijn er in totaal zestien stromen. Een compleet nieuw businessmodel naast het lineaire model van in- en verkoop dus. Dat was er niet van de ene op de andere dag: Scholte en zijn team zijn hier al sinds 2020 mee bezig. “Het is een ontdekkingstocht van jaren geweest”, zegt hij. “Een heleboel dingen hebben we zelf moeten uitvinden. Want waar vind je in Nederland nog kleermakers? Modeopleidingen bieden dat niet meer aan als vak. Die mensen leiden we dus zelf op.” Ander voorbeeld: wat reken je eigenlijk voor het vervangen van een rits? Scholte: “Eerst hanteerden we een vast bedrag, tot we erachter kwamen dat het soms twee dagen kost om zo’n rits te vervangen en soms maar anderhalf uur, afhankelijk van hoe technisch de jas is. We hebben veel leergeld betaald om tot dit servicebusinessmodel te komen.” Break-even draaien En ja – zoiets neerzetten lukt alleen binnen een gezonde en winstgevende organisatie. Want vooralsnog verliest Bever er geld op. “Al wordt dat steeds minder”, zegt Scholte. “Laten we dit model eerst break-even krijgen, dan zien we daarna wel hoe winstgevend het kan worden. Daarbij meten we niet alleen in keiharde euro’s. Voor ons zit de winst ook in het verminderen van onze milieu-impact, het vergroten van de brand awareness en het versterken van de klantbeleving.” Want er wordt goed gebruik van gemaakt. “In totaal zijn onze services op jaarbasis nu goed voor 4 tot 6 miljoen euro. Dat klinkt als veel, maar is slechts een fractie op het totaal, al groeit het aandeel hard. Het zou mooi zijn als we over vijf jaar kunnen zeggen dat het 20 tot 30 procent van onze business is.” Cool, fun en flexibel Het vertrekpunt bij het ombouwen van de voormalige outlet: die diensten een prominentere plaats op de winkelvloer geven. Naast tweedehands en vintage verkoop, onderhoud en reparatie, kunnen klanten in het Utrechtse filiaal ook terecht voor het huren van spullen. “In tegenstelling tot wat je misschien zou verwachten, stonden duurzaamheid en circulariteit niet bovenaan de lijst toen we de plannen voor deze locatie maakten”, zegt Scholte. “De winkel moest allereerst cool, fun en flexibel zijn.” Alle winkels en collecties lijken tegenwoordig op elkaar, vervolgt hij. En in de garderobes van consumenten hopen de kledingstukken zich op. “Mensen gooien kleding ook zo makkelijk weg. We willen laten zien dat je er zoveel meer mee kunt doen voor je richting de textielbak gaat, hoe leuk en mooi circulariteit kan zijn. Op die manier proberen we het consumentengedrag te veranderen. Dat is veel effectiever dan met opgeheven vinger roepen dat je niet meer mag consumeren.”De recyclestraat van Bever.Van Nike naar Bever Scholte, MT/Sprout Next Leader in 2021, heeft een bijzonder carrièrepad. Hij is opgeleid als ingenieur, deed onderzoek bij Philips naar duurzamere metalen voor consumentenelektronica en werkte als consultant bij de Boston Consulting Group. Daarna vertrok hij naar Nike, waar hij ruim dertien jaar in verschillende functies op het snijvlak van commercie en analytics werkte. Vier jaar geleden maakte hij de overstap naar Bever. Hij trof een bedrijf aan dat, om in de toekomst bestaansrecht te houden, zelf meer een merk moest worden. Dat is de grote drijver achter alle stappen die sindsdien onder zijn leiding zijn gezet. “We doen dit uit strategische overwegingen, niet uit idealisme”, zegt Scholte. “Bever is eigendom van private equity (PAI Partners, red.). We zijn een commercieel bedrijf, geen stichting of ngo. Duurzaamheid is sympathiek, maar daarvan kan ik de salarissen niet betalen.” Kampeerbranders hervullen De CEO maakt graag de vergelijking met de auto-industrie. “Als jij een auto koopt, laat je die onderhouden. De wagen moet door de APK, er moeten winterbanden onder. En als je toe bent aan een nieuwe, verkoop je ‘m weer.” De overeenkomst is dat klanten bij Bever ook grote uitgaven doen – misschien niet van het kaliber van een auto, maar voor een goed paar bergschoenen tel je al snel een paar honderd euro neer – en dat die spullen, mits goed onderhouden, in potentie lang mee kunnen gaan. “Waarom zouden we als verkoper dan niet veel meer eigenaarschap nemen over de levensduur van onze producten?”, zegt Scholte. “Vroeger had elk Bever-filiaal een balie waar klanten kampeerbrandertjes konden laten hervullen. Op dat principe bouwen we voort. Dat maakt dat deze transitie intern heel snel omarmd is. Het zat al in het DNA van het bedrijf, ik heb er simpelweg de spotlight op gezet.” Goedkoopste van het goedkoopste Koop spullen van goede kwaliteit en wees er een beetje zuinig op. Nieuw is dat idee natuurlijk niet, maar dat je een kapot kledingstuk ook kunt repareren in plaats van vervangen, is diep in het collectieve geheugen weggezakt. Zeker nu iets nieuws aanschaffen met de komst van spotgoedkope aanbieders als Shein en Temu nog laagdrempeliger is geworden. Bever stuurt aan op een gedragsverandering, maar wil de consument eigenlijk wel veranderen? “Die vraag zou ik net zo goed om kunnen draaien”, reageert Scholte. “Willen we in een wereld leven waarin iedereen het goedkoopste van het goedkoopste bij Chinese webshops koopt, spullen binnen no-time worden weggegooid?” Al baart de razendsnelle opkomst van ultrafast fashion hem absoluut zorgen. “Voor Europese bedrijven worden de regeldruk en administratieve lasten alleen maar groter, terwijl we de deuren ondertussen wagenwijd openzetten voor dit soort partijen.” Product as a service Met alle veranderingen sorteert Bever ook voor op de Europese ambitie om in 2050 circulair te zijn. Hoe denkt Scholte dat het bedrijf er dan uitziet? “Dat is wel een heel eind in de toekomst”, zegt hij. “Maar ik kan me voorstellen dat we dan de omslag naar een, om het even metaforisch te zeggen, product as a service-model hebben gemaakt. Natuurlijk blijven we ook gewoon nieuwe jassen verkopen, want die draag je elke dag, maar waarom zouden we alles moeten bezitten?” Niet alles lukt. Peer-to-peer deelplatform Buitendelen, waar particulieren outdoorspullen aan elkaar kunnen verhuren, stopte drie maanden na de lancering alweer. “Het eerlijke verhaal: er kwam niemand. Er was geen belangstelling voor, ik kan er niets anders van maken”, zegt Scholte. “En dat is oké. Als je niets probeert, kom je er nooit achter wat werkt en wat niet. Dan waren we nooit zover gekomen.” Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd bij MT/Sprout. Lees ook: Changemaker Christian de Jong (Bever): ‘Het succes van onze duurzame initiatieven gaat verder dan alleen het financiële aspect’Dankzij Thomas Plantenga is Vinted nu 5 miljard waard: ‘Hij kijkt heel ver vooruit’Als het aan Wilderful ligt, worden lokale en natuurvriendelijke bloemen het nieuwe normaal