Hoeveel beter is biologisch voor klimaat, natuur en dierenwelzijn?

Omarm complexiteit: hoe de boardroom systeemverandering mogelijk maakt

Waar hebben we het eigenlijk over als we willen ontgroeien? Josephine de Zwaan, commissaris bij verschillende organisaties, waaronder Fairphone, ROM InWest, Avans en Buma/Stemra, vat degrowth als volgt samen: “Stoppen met het verkeerde, en doorgaan met het goede. Verkeerd is dat we mensen in de steek laten en hen niet in staat stellen om een menswaardig leven te leiden. Net zo verkeerd is dat we de aarde uitputten. De goede dingen doen is iedereen helpen mee te doen, stoppen met vervuilen en de aarde helpen regenereren.” Ook bij het webinar aangeschoven is Matthijs Visch, voormalig Managing Director EMEA van duurzaam kledingmerk Patagonia. Hij voegt toe dat dit betekent dat in sommige delen van de economie groei niet wenselijk is, terwijl andere delen van de economie júíst moeten groeien om tot een duurzamer economisch systeem te komen. “Alles wat je als bedrijf doet, moet in het teken staan van een duurzame missie. En dat zorgt zeker niet voor een ongezond bedrijfsmodel.” Wat vinden we van waarde? Visch legt uit dat Patagonia al vijftig jaar kleding produceert die zo min mogelijk schade aan mens en milieu toebrengt. Uit die missie volgt dat consumenten worden aangespoord om minder kleding te kopen en meer te laten repareren – wat automatisch tot de discussie leidt of ongebreidelde groei wel zo’n goed idee is. Patagonia werkt daarom niet alleen met financiële, maar ook met bijvoorbeeld CO2-budgetten, om te voldoen aan de doelstellingen uit het akkoord van Parijs. “Wat vinden we van waarde? Dat is in essentie de vraag waar het over gaat”, stelt De Zwaan. “We moeten weg van het economische paradigma dat alles in geld uitdrukt, en andere waarden op de agenda zetten.” Als voorbeeld hiervan noemt ze de donut-economie van econoom Kate Raworth, die de ecologische en sociale grenzen van de aarde centraal stelt. Ook de Sustainable Development Goals (SDGs) kunnen modellen aanreiken, net als de Nieuwe Economie Index (NEx) van MVO Nederland, waarmee de duurzaamheid van het bedrijfsleven langs een objectieve meetlat wordt gelegd. Complexiteit “Bij Patagonia werd ik verantwoordelijk gehouden voor zowel de cijfers als het welzijn van de organisatie, het bereiken van progressie bij ecologische projecten en de gezondheid van de keten waarin we werkten”, vertelt Visch. “Dat maakt het werk veel complexer. Het is leuk, maar ook uitdagend om voor al die verschillende welzijnsindicatoren verantwoordelijkheid te dragen.” De Zwaan brengt in dat het voor commissarissen, ook in duurzame organisaties, niet eenvoudig is om die complexiteit te omarmen. “De reflex is toch vrij snel om de financiële parameters als eerste op de agenda te zetten. Dan komt het aan op de cohesie in de raad van commissarissen. En of de leden die andere waarden belangrijk genoeg vinden, en of zij durven om de financiële veer te laten ten gunste van andere waarden. Dat is lang niet altijd makkelijk.” Andere vragen stellen De Zwaan is betrokken bij het programma ‘Ongemak in de Boardroom’ van MVO Nederland en de Goldschmeding Foundation. Ze vertelt dat dit programma startte met de observatie van MVO-directeur Maria van der Heijden dat bestuurders en commissarissen het moeilijk vinden om in de boardroom te gaan staan voor opvattingen over maatschappelijk verantwoord ondernemen die ze als privépersoon hebben. “De conclusie van het programma is dat, om in de buitenwereld echt iets te kunnen transformeren, je met je eigen transformatie moet starten. Vanuit daar kan je werken aan een gezamenlijke transformatie in de boardroom, de onderneming en vervolgens in je sector en in het brede maatschappelijke speelveld.” Deze transformatie wordt vaak geremd door een angst voor het onbekende, ziet De Zwaan. “Er is angst voor het zetten van de juiste stappen, omdat bestuurders en commissarissen die snel in risico-frameworks voor zich zien. Maar zolang je zaken blijft formuleren als risico's in plaats van als kans en als mogelijkheid om je verantwoordelijkheid te nemen, komt verandering traag op gang.” In de boardroom moeten daarom andere vragen worden gesteld, vindt De Zwaan. “Niet zozeer de vraag wat is het risico en wat tonen de cijfers uit het verleden aan, moet centraal staan. We moeten veel meer focussen op vragen als: wat is er nodig, wat willen we met elkaar bereiken en welke waarden willen we creëren? Wat weten we nog niet, en durven we vanuit het niet-weten iets nieuws te gaan proberen?” Stap voor stap Toch hoeft verandering ook weer niet zo ingewikkeld te zijn, merkt Visch op. “Kijk in je keten: er zijn altijd zaken die evident niet goed gaan”, vertelt hij. “Elk jaar verbetert Patagonia twee of drie van die dingen, in lijn met zijn missie. Ik denk dat dat iets is wat elke organisatie kan doen. Als je elk jaar drie dingen verandert, heb je over acht jaar bijna vijfentwintig zaken verbeterd en heeft je organisatie een enorme transformatie doorgemaakt.” Lees meer: Moet Nederland ontgroeien om de klimaatdoelstellingen te halen?Podcast: Van groene groei en ontgroei naar postgroeiMaak plaats voor de nieuwe generatie toezichthouders: “Jongeren kijken anders naar de maatschappij”