Ton Büchner was in de nasleep van de kredietcrisis in 2012 net aangetreden als nieuwe topman bij de beursgenoteerde verfmultinational AkzoNobel. Een op het oog sympathieke, frisse CEO bij een belangrijk bedrijf. Die wilde ik graag als gast in het dagelijkse ochtendprogramma dat ik op BNR Nieuwsradio presenteerde.
Eindelijk stond hij in de studio, na een paar afzeggingen. Want hij was pas vijf maanden in dienst, toen hij zich plotseling ziekmeldde. Officieel omdat hij last had van vermoeidheidsklachten. Na drie maanden rust ging hij weer aan de slag, na een mediabombardement over zijn afwezigheid. En hij kwam ook naar de studio waar hij, zij het na lang aandringen, iets over zijn burn-out, want dat was het, vertelde.
Het burn-out verhaal keerde zich niet tegen hem. Büchner, met zijn vriendelijke en rustige voorkomen, was een ferme leider die de touwtjes in handen nam en zijn managers hard afrekende op de meerjarenafspraken die ze moesten nakomen. Omdat hij goed presteerde bleef hij vijf jaar aan, tot hij te maken kreeg met de agressieve Amerikaanse durfinvesteerder Elliott. Toen was het was einde verhaal. Maar anderen hadden hierover ook kunnen struikelen.
In alle redelijkheid terugkijkend kun je Büchner als een sterke leider beschouwen: hij stelt zich kwetsbaar op en durfde stevig op te treden om een doel te bereiken. Maar we leven nu in een andere wereld, waar redelijkheid even niet helder op de radar staat. Sterke leiders worden anders gedefinieerd. Viroloog des vaderlands Ab Osterhaus roept steeds vaker en luider dat hij klaar is met dat laffe afwachten in Den Haag. Waar blijft die harde klap met de hamer op de volledige lockdown?
En een columnist in de Volkskrant, die ziet dat we geen afstand houden, droomt ook voorzichtig van een (tijdelijke) dictatuur: "Het is vast onverstandig, een eerste stap richting tirannie wellicht, maar al die zijden handschoentjes doen mij verlangen naar een overheid die ouderwets de gebiedende wijs hanteert." Tamelijk dichtbij huis, in Hongarije en Turkije, zien we sterke leiders aan het werk, die ondanks afschrikwekkende voorbeelden uit het verleden, flink hun gang kunnen gaan.
Je kunt het tij niet keren met oude verhalen, maar ook niet met oude termen. Hoe goed bedoeld ook, buiten je eigen bubbel maakt de roep om dienstbaar-, verbindend of -empathisch leiderschap weinig indruk. In dit tijdsgewricht hangt er een te weeïge geur omheen. De premier van het derde land van Europa heeft dat goed begrepen. Giuseppe Conte werd bij zijn aantreden in Italië in 2018 met argwaan bekeken. De partijloze professor, met de kalme stem, onberispelijke maatpakken en pochets, werd als een wereldvreemd watje weggezet.
Maar hij bleek een snelle leerling. Live op tv maakte hij zijn luidruchtige tegenstrever Matteo Salvini voor een 'opportunistische egoïst zonder loyaliteitsgevoel' uit, wat meer indruk maakt dan 'u bent niet eerlijk.' Deze zomer stond hij met gebalde vuist op de foto na de EU-top over het herstelfond, omdat hij voor zijn land een geweldig resultaat had geboekt. En deze week gaf hij aan empathisch leiderschap, voor hem liever ‘leiderschap met voorstellingsvermogen’, een nieuwe dimensie.
Op een vraag over de onlusten in Rome en Napels volgde geen machteloze woede in de trant van 'stelletje aso's' maar: "Als ik aan de andere kant zou staan, zou ik waarschijnlijk ook woede voelen over de maatregelen van de regering." Daarna bekritiseerde hij de beroepsprotesteerders 'die inspelen op frustratie en psychologische vermoeidheid onder de bevolking', las ik in NRC Handelsblad. Om vervolgens 'de getroffen horeca-uitbaters te bezweren dat er snel geld' op hun rekening komt.
Een vorm van genuanceerd leiderschap die zich ook voor de premier snel uitbetaalt. Een voor Italiaanse begrippen ongekend hoog percentage van 71 procent van de bevolking heeft vertrouwen in hem. Conte wijst ons de weg.
