Kort nadat de financiële crisis ruim tien jaar geleden uitbrak ging het opeens een stuk minder goed met een vriend van me. Iemand met een rustig, opgeruimd karakter die al twaalf jaar naar volle tevredenheid bij hetzelfde bedrijf werkte. Maar zijn bedrijf was door de crisis uit het lood geslagen en zocht naar manieren om te overleven. Van die zoektocht werd nauwelijks melding gemaakt aan het personeel. Summiere, cryptische updates werden afgewisseld met onverwachte oekazes. Niemand wist waar hij aan toe was.
Het leidde tot onrust, achterbaks gedrag van mensen die vooral nog oog hadden voor het eigen hachje, een groeiend roddelcircuit en incidentele woede-uitbarstingen tijdens de lunch in het bedrijfsrestaurant. Beslissingen werden er niet genomen, alles werd steeds weer uitgesteld. Het was onduidelijkheid troef. De sfeer in het ooit zo plezierige bedrijf was grondig verpest, wat de resultaten niet ten goede kwam. Toen mijn vriend na twee jaar werd ontslagen, overheerste vooral de opluchting. Nu wist hij waar hij aan toe was. Alles beter dan aan een touwtje bungelen.
“Ze hadden geen idee. Er was geen plan”
Hoe belangrijk het is om helder te zijn in crisissituaties kregen we te horen van Stephanie Nolen, Global Health-verslaggever van The New York Times, toevallig één van de passagiers aan boord van de KLM-vlucht uit Johannesburg. Ze liet op twitter weten dat 30 procent van de passagiers geen mondkapje droeg en daar door medewerkers ook niet op werd aangesproken: “Ik ben boos op alle mensen op mijn vlucht die geen mondmaskers droegen.” Bij terugkomst twitterde ze: “Ik heb de beste kant van de mens gezien onder wetenschappers en zorgmedewerkers in Zuid-Afrika. Ik heb de slechtste kant gezien op Schiphol.” De Volkskrant vat haar woede-uitbarsting samen: “Chaos is de beste manier om zoveel mogelijk mensen te besmetten.” Ze had geen moeite gehad met een duidelijk en helder plan van mondkapjes-testen-isolatie voor de volksgezondheid, maar begreep niets van de totale chaos.
Een andere passagier, ondernemer Herman Steenhuis, laakt in de Volkskrant en NRC het ‘uren wachten in een gore bende.’ Hoe kwam het? “Ze hadden geen idee. Er was geen plan.” De urenlange frustratie dreigde tot een kookpunt te stijgen: “Rond 1 uur ‘s nachts merkte ik dat bepaalde groepen in opstand wilden komen. Daarmee ben ik naar de marechaussee gelopen: ‘We gaan zo hieruit stormen, wat ga je daaraan doen?’ Dat was helemaal niet ons plan, maar ja, zij namen ons niet serieus, dan wij hen ook niet.” Pas toen, na negen uur wachten, werd er geluisterd: “Ik ben de GGD managementadvies gaan geven: ‘Jullie moeten ons vanaf nu elk kwartier informeren over de stand van zaken.'”
Behoorlijk ontluisterend, maar erger is nog dat we aan dit soort onduidelijkheid gewend zijn geraakt, na weer een coronapersconferentie vol hals over de kop genomen, halfbakken maatregelen. Zelfs de hand in eigen boezem steken bleef hangen in ongeloofwaardigheid. Hier zie je dat goed leidinggeven echt zou helpen. Met een plan voor de lange termijn, waarin je ondubbelzinnig aangeeft wat de koers is. Daarvoor moet je wel diep kunnen nadenken. Daarvoor moet je ook het lef hebben niet iedereen voortdurend te willen pleasen. En daarvoor heb je echte empathie nodig voor iedereen die de dupe is van al die besluiten. Maar empathie is helaas nog altijd een schaars goed.
Schrijf je in voor onze Newsbreak: iedere dag rond 12 uur het laatste nieuws
Wil jij iedere middag rond 12 uur het laatste nieuws over duurzaamheid ontvangen? Dat kan! Schrijf je hier in voor onze Newsbreak.
