Het grootste probleem ter wereld oplossen met olivijn, muziek en luchtbelletjes: Haagse start-up laat zien hoe dat kan

CFO Josefien Kursten (UMC Utrecht): ‘Binnen de bestuurskamer zijn er altijd vooroordelen over duurzaamheid’

Opgeleid als econoom, vervulde Kursten tijdens haar loopbaan al verschillende beleidsmatige rollen. Ze werkte onder meer bij de Nederlandse Zorgautoriteit, het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap en het Ministerie van Economische Zaken en Klimaat. Hoewel het thema duurzaamheid binnen die functies geen centrale rol speelde, heeft maatschappelijke betrokkenheid haar altijd na aan het hart gelegen. In 2022 werd Kursten benoemd tot chief financial officer (CFO) van het Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMC Utrecht). In die rol is ze niet alleen verantwoordelijk voor een financieel gezond UMC, maar ook voor het nastreven van brede welvaart. Ofwel: alles waarvan het leven van mensen beter wordt, waaronder een schone leefomgeving en een gezond klimaat. Chief Value Officer van 2024 In 2024 won ze, samen met collega-CFO’s Boele de Jong (Vivera), Janneke Hermes (Gasunie) en Bas Brouwers (Rabobank), de titel van ‘Chief Value Officer van het jaar 2024’. Die prijs wordt door de Impact Economy Foundation uitgereikt aan CFO’s die inzien dat het belangrijk is om als organisatie ook op ‘maatschappelijke waardecreatie’ te sturen. Kursten wordt in het juryrapport geroemd vanwege het feit dat ze duurzaamheid een integraal onderdeel maakt van de bedrijfsvoering van het UMC: “In haar leiderschap laat Kursten zich leiden door haar overtuiging dat de zorgsector een verantwoordelijkheid heeft in het bijdragen aan een duurzaam zorgsysteem. Ze is daarmee een inspirerend voorbeeld van impactgedreven leiderschap dat een blijvende verandering in de zorgsector teweegbrengt.” Wat is jouw rol geweest in het verduurzamen van het UMC Utrecht? “Al voor mijn aantreden had zich binnen het UMC een groot team van groene zorgprofessionals gevormd. Dat zijn mensen die sinds 2018 bezig met het verduurzamen van ons ziekenhuis en de zorg in het algemeen. Het is een sterke bottom up-beweging die begonnen is met 30 leden en inmiddels is uitgegroeid tot 500 leden. Ik heb daar vanuit het bestuur een top down-beweging tegenaan gezet. We hebben concrete doelstellingen gesteld, waaronder 55 procent CO2-reductie in 2030, energieneutraliteit in 2050 en een drastische vermindering van medicijnresten in afvalwater. Ook zetten we in op het verduurzamen van het onderzoek en onderwijs aan het UMC. We integreren bijvoorbeeld het thema planetaire gezondheid in de opleidingen geneeskunde en biomedische wetenschappen, en proberen onze laboratoria steeds duurzamer in te richten. Voor elk van onze doelstellingen hebben we iemand in het ziekenhuis verantwoordelijk gemaakt. Zo krijg je dus een dubbel effect waarmee we het beste uit ons netwerk halen.” Er was dus al veel momentum in de organisatie toen je aantrad? “Ja. Ik denk dat weinig mensen erbij stilstaan, maar ziekenhuizen hebben een grote impact op het klimaat. Medische operaties zorgen bijvoorbeeld voor een aanzienlijke hoeveelheid afval. Een deel daarvan is relatief schoon en kan worden hergebruikt. Maar een ander deel is besmet, hoe ga je daarmee om? Dat zijn vragen waar al lang over nagedacht wordt en waarbij er veel wordt geëxperimenteerd. Ook wordt er gekeken naar duurzame mobiliteitsopties, er werken namelijk zo’n dertienduizend mensen bij het UMC Utrecht. Die moeten allemaal naar werk reizen. En natuurlijk wordt gekeken hoe we onze gebouwen het beste kunnen verduurzamen, door beter te isoleren en van het gas af te stappen.” Was dat enthousiasme voor verduurzaming in de bestuurskamer net zo groot, of moest je de boel op gang brengen? “Ik denk dat er altijd bepaalde vooroordelen zijn binnen de bestuurskamer als het gaat om verduurzaming. Met name dat het veel geld kost. Een voorbeeld is weer het verduurzamen van gebouwen. Er is altijd wel iemand die vraagt: is dat niet heel duur? Het kost vast miljoenen om volledig nieuwe systemen aan te leggen! Maar we hebben toen gekeken naar de total cost of ownership (kosten gerelateerd aan de aankoop, het gebruik en de buitengebruikstelling van gebouwen, red.) van duurzaam vastgoed. Na het doorrekenen van verschillende scenario’s bleek dat níets doen op termijn veel duurder is dan iets doen. Ik wil maar zeggen: het gaat erom hoe je de zaken presenteert aan de bestuurstafel.” Weerstand Niet in elke onderneming is het als CFO even gemakkelijk om een duurzame koers te varen. Uit onderzoek van het Europese softwarebedrijf SAP uit 2023 blijkt dat in slechts 7 procent van de organisaties het de CFO is die strategische duurzaamheidsbesluiten mag nemen. Hierdoor is het voor die bedrijven lastig om duurzaamheid ook als financieel aantrekkelijke keuze te bestempelen. Stond jij aan het begin van je periode als CFO aan de zijlijn als het op duurzaamheid aankwam? “Nee, ik vond dat erg meevallen. Ondanks de vooroordelen was het bestuur in z’n geheel welwillend om iets aan duurzaamheid te doen. Natuurlijk zie je altijd verschillen tussen personen, de één vindt het thema net iets belangrijker dan de ander. Maar ze waren eensgezind over het feit dat ik binnen het bestuur de verantwoordelijke ben voor verduurzaming.” Merk je binnen de rest van het UMC weerstand tegen de duurzamere koers? “Ook daar merk ik weinig weerstand. Enerzijds komt dat denk ik omdat er veel jonge mensen bij ons werken die de planeet beter willen achterlaten. Maar niet alleen jonge mensen willen zich inzetten voor duurzaamheid. De zorgpioniers in 2018 waren bijvoorbeeld geen jonge mensen, een deel van hen is nu zelfs al met pensioen. Ze hadden simpelweg de ambitie om de zorg toekomstbestendig te maken. Het leuke aan duurzaamheid is ook dat je mensen een extra doel in hun werk geeft waarvoor ze zich kunnen inzetten. Iemand die in de afvalverwerking werkt, kan bijvoorbeeld gaan nadenken hoe er meer afval uit het ziekenhuis gerecycled kan worden. En als dat lukt, kun je dat succes vieren en mensen op een podium zetten. Dat is natuurlijk fantastisch.” Overtuigen van de sceptici Uit een onderzoek van consultancybureau Deloitte blijkt dat het gedrag van andere bestuursleden een grote invloed heeft op de bewegingsvrijheid van een CFO. Zo gaf maar 7 procent van de in het onderzoek ondervraagde CEO’s aan hun CFO’s aan te sporen om duurzaamheid mee te nemen in zijn of haar overwegingen. Wat zou je adviseren aan CFO’s die duurzaamheid belangrijk vinden maar teruggefloten worden door hun bestuursleden? “Mensen die weerstand bieden tegen verduurzaming of er hun twijfels bij hebben, kun je het beste overtuigen door je voorwerk op een goede manier te doen. Je moet goed beslagen ten ijs komen. Duurzaamheid geeft vaak namelijk een verrassende uitkomst, en je moet zorgen dat die uitkomst goed overkomt. Ik zei bijvoorbeeld al dat niets doen vaak een financieel onverstandige keuze is. Dat kun je laten zien door met toekomstscenario’s te werken of doorrekeningen te maken van de total cost of ownership van een bepaalde keuze. Ook is het belangrijk om te realiseren dat mensen verschillende motieven kunnen hebben om duurzaamheid belangrijk te vinden. Niet iedereen doet het vanuit klimaat-idealisme. Sommigen hebben bijvoorbeeld een hekel aan verspilling en die kun je op motiveren door daar op te focussen.” Wanneer kijk je terug op een geslaagd CFO-schap? “Als je met duurzaamheid bezig bent, wil je de aarde beter achterlaten voor toekomstige generaties. En vanuit mijn rol als CFO wil ik de organisatie beter achterlaten. Het motiveert mij om die twee met elkaar te verbinden. Ik wil de organisatie beter maken, maar daarbij wel rekening houden met het idee van brede welvaart. Dat betekent dat ik niet alleen kijk naar de directe effecten van een besluit op het UMC Utrecht, maar ook naar de invloed die de beslissing in de toekomst heeft. Een duurzamer zorgsysteem is automatisch ook een toekomstgericht zorgsysteem.” Lees ook: Werner Schouten: ‘CFO’s worden niet genoeg aangesproken op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid’Changemaker Danny Benima (CFO bij Stedin): 'Hoe eerder we voorop lopen in de energietransitie, hoe meer uitstoot dat scheelt'Peter Bakker (World Business Council for Sustainable Development): ‘De tijd van CEO’s die mooie beloftes doen is nu wel voorbij’