Duurzame getal van de dag: 40.000.000

'Men zei: duurzaamheid is een hype' (André Veneman, AkzoNobel)

[caption id="" align="alignright" width="176"] Andre Veneman, AkzoNobel[/caption] Die lauwe reacties zijn in 2002. Bedrijfsarts Veneman is drie jaar daarvoor overgekomen van Shell. Hans Wijers is net aangetreden als topman van het chemiebedrijf. Op een dag waait Veneman Wijers’ kantoor binnen met een stapel artikelen over AkzoNobel. “Ik zei tegen hem: we komen over als een struisvogel op het gebied van duurzaam ondernemen.” Of het geen idee was om dat verder te ontwikkelen? Wijers stemt in op voorwaarde dat Veneman de duurzame kar gaat trekken. “Ik ben toen gaan praten met alle directieleden en topmanagers,” herinnert hij zich. “Twee leden waren enthousiast, de meeste gaven me het voordeel van de twijfel. Eén directielid zei dat duurzaamheid een hype was, dat ik geen steun hoefde te verwachten. Maar hij zou me ook niet tegenwerken.” Voorkomen is beter Onder leiding van Veneman gaat AkzoNobel drie fases in. De eerste fase start in 2003 onder de vlag ‘Improve’. Voorkomen is beter dan genezen, is het adagium. Uit zijn ervaring als tropenarts weet Veneman dat het voorkomen van tyfus door schoon drink water aan te bieden, beter is dan de ziekte te behandelen. Als tropenarts weet Veneman dat het voorkomen van tyfus door schoon drink water aan te bieden, beter is dan de ziekte te behandelen. “Het ging om procesveiligheid, compliance, risicomanagement. Je kunt prachtig praten over duurzaam ondernemen, maar als morgen een explosie plaatsvindt, dan vallen alle inspanningen in het water." Nog niet aan toe Eco-effectiviteit is het centrale thema van de tweede fase (‘Manage’). “Doing more with less. We hebben naar onze hele productieketen gekeken.” Zo reserveert AkzoNobel voortaan twee derde van het jaarlijkse onderzoeksbudget van €360 mln voor de ontwikkeling van innovatieve, groene ‘eco-premium’-producten. Ook in het operationele proces verduurzaamt het chemiebedrijf. “We konden bijvoorbeeld een 8 uur-durende mengcyclus uitbreiden naar 24 uur. Dat betekende 50 procent minder energie, 60 procent minder water, en 70 procent minder afval.” Het verbeteren van een operationeel proces leidde tot 50 procent minder energie, 60 procent minder water, en 70 procent minder afval. “Bij procurement was het lastiger. We waren gewend tegen de laagste prijs in te kopen. Duurzame materialen waren duurder, waardoor we de business case niet konden maken. Op zo’n moment moet je zeggen: het bedrijf is er nog niet aan toe. Tegelijkertijd kijk je hoe je daar verandering in kunt brengen. Inmiddels is duurzaamheid ook volledig in ons inkoopbeleid geïntegreerd.” Eco-premium In 2007 werpen de inspanningen hun vruchten af. AkzoNobel verovert de eerste plaats in de sector chemie op de Dow Jones Sustainability Index (DJSI), een belangrijke maatstaf voor duurzame bedrijven. In 2008 herhaalt het bedrijf deze prestatie, wat het topmanagement geen windeieren legt: 50 procent van de langetermijnbonus is inmiddels gekoppeld aan de DJSI. Inmiddels is ook de derde fase (‘Invent’) van het programma ingegaan. “Je denkt altijd dat je klaar bent,” lacht Veneman. Centraal in de deze fase staat niet meer het huis op orde krijgen, maar innoveren en nieuwe business creëren. We redeneren niet alleen vanuit idealisme, maar ook vanuit de business case. De ‘eco-premium’ producten komen op de voorgrond te staan: producten die voor een concurrerende prijs significant minder milieu-impact hebben dan vergelijkbare producten in de markt. Een goed voorbeeld is de poedercoating die AkzoNobel ontwikkelt voor de kantoorstoelen van het Amerikaanse Herman Miller. “De oorspronkelijke coating moest twee keer gebakken worden op 230? C – dat is ontzettend energie-intensief. Onze nieuwe coating kan in één keer gebakken worden op een veel lagere temperatuur.” “Eco-premium producten zijn goed voor AkzoNobel, omdat je er een betere marge voor krijgt. Het is ook goed voor onze klant, omdat hij minder kosten heeft en minder CO2 uitstoot. We redeneren niet alleen vanuit idealisme, maar ook vanuit de business case.” Juwelendoos In 2010 komt het duurzame deel van het bonusbeleid even op losse schroeven te staan. AkzoNobel lijkt dat jaar weer het meest duurzame chemiebedrijf ter wereld te zijn in de DJSI. Dat blijkt een computerfout. Het bedrijf moet onder veel media-aandacht de eerste plek afstaan aan het eveneens Nederlandse DSM. CEO Wijers noemt de DJSI een ‘black box’,  kondigt in het Financieele Dagblad aan dat de DJSI geen factor meer zal zijn in het bonusbeleid, maar ziet uiteindelijk af van actie. Duurzaamheid blijft moeilijk meetbaar en de DJSI is het beste wat er is. AkzoNobel blijft ondertussen stappen zetten in de duurzame bedrijfsvoering. “Onze meest recente stap is ‘open innovatie’. We werken samen met directe concurrenten in product development.” Veneman zucht even. “Hier intern roepen ze dan: 'Maar dan kunnen ze in onze juwelendoos kijken!’,” lacht hij. “Ja, en wij in die van hun.” Het draait allemaal om het ontwikkelen van eco-premium producten die zowel goed zijn voor het bedrijfsresultaat als een duurzame maatschappij. “Er is sprake van een inconvenient truth. Een invalshoek kan zijn dat we minder moeten consumeren. AkzoNobel pakt die inconvenient truth liever aan met convenient solutions.” Foto: DailyM