‘Wat ik nu doe, is echt een persoonlijke missie: honderd procent pionierswerk. Heel anders dan wanneer je vanuit een comfortabele directiefunctie opereert. Maar als dit balletje gaat rollen, kan er veel bereikt worden.’
Gerwin Bukkems werkte ruim twintig jaar in hogere managementfuncties voor grote bedrijven als biochemieconcern Dsm-firmenich en logistiek dienstverlener Rotom. Bij laatstgenoemd bedrijf was hij chief sustainability officer en inkoopdirecteur.
Vorig jaar gooide Bukkems het roer radicaal om en startte hij een advies- en implementatiebureau voor industriële verduurzaming, Decarbion. Zijn doel: CO2-intensieve bedrijven en sectoren helpen om de transitie naar netto nul emissies te laten slagen. Daarbij richt hij zich op oplossingen als elektrificatie, groene waterstof, batterijopslag en het afvangen, opslaan en/of hergebruiken van CO2.
Waarom ben je na een corporate carrière voor jezelf begonnen?
‘Dat heeft te maken met twee dingen. Aan de ene kant zag ik bij de bedrijven waar ik werkte dat netto nul uitstoot economisch en technisch goed mogelijk is. Je ziet ook dat als een sectorleider aantoont dat een goed verdienmodel duurzaam kan, de rest makkelijker volgt. DSM is daar een goed voorbeeld van.
Anderzijds merkte ik dat veel bedrijven nog moeite hebben om de transitie echt te versnellen. In de praktijk is de stap van plan naar uitvoering meestal de grootste uitdaging. Ik wilde daarom mijn ervaring met oplossingen breder inzetten. Dat vraagt om een systematische aanpak die door alle afdelingen binnen een onderneming wordt gedragen.’
Wanneer besloot je zelf om duurzaamheid meer prioriteit te geven?
‘Sinds 2008 ben ik me daar steeds meer voor gaan inzetten. Ik reisde destijds als inkoopspecialist de hele wereld over. En toevallig ben ik ook een fanatiek duiker. Het begon me toen al op te vallen dat het minder goed ging met bijvoorbeeld de koraalriffen. En zakelijk zag ik van dichtbij de gevolgen van inkoopactiviteiten op milieugebied. Ik ben toen begonnen met het ontwikkelen van tools en trainingen voor duurzamere inkoopprocessen.’
Hoe kijk je naar de ontwikkeling van duurzame inkoop in de afgelopen jaren?
‘Er zijn ongelofelijke technische en kostenverbeteringen voor duurzame oplossingen, maar ook tools die de transparantie enorm vergroten. Dat heeft inkoopafdelingen echt veranderd.
Een mooi voorbeeld is de recente ontwikkeling in softwaretools. Toen ik begon, stond het allemaal nog in de kinderschoenen. Het maken van een life cycle-analyse van producten was enorm bewerkelijk en vaak zelfs niet mogelijk. Je had te maken met veel handwerk en weinig externe bronnen.
De beste tools voor carbon reporting zijn allemaal ontwikkeld in de afgelopen vijf jaar. Dat maakt echt een wereld van verschil. Je hebt nu de mogelijkheid om in één keer de hele CO2-voetafdruk van een bedrijf en zijn leveranciers te volgen. Op productniveau er ook beter inzicht in de milieuvoetafdruk door de keten heen. Op die manier kun je veel effectiever sturen.’
Jouw raamwerk voor verduurzaming van inkoop begint met beleid & organisatie en bewustwording. Waarom zijn die twee zo belangrijk?
‘Als mensen hechten we van nature aan de status quo. Verandering brengt verrassingen en onzekerheid mee en daar houden we niet van. Dat geldt ook voor werknemers die vertrouwd zijn met bestaande bedrijfsprocessen. Je moet dus vanuit de directie steun geven aan nieuw beleid en duidelijk maken waarom dat nodig is. Daar horen vervolgens ook organisatie- en procedurewijzigingen bij. Medewerkers moeten daarin ondersteund worden met opleidingen.
Als het puur om financiële beslissingen gaat, kan iedereen wel volgen waarom een bepaalde kostenafweging wordt gemaakt. Maar achtergrondkennis over duurzaamheid ontbreekt vaak nog. Juist daarom is bewustwording ook extreem belangrijk om het draagvlak binnen een organisatie te vergroten en helder te maken waarom je kiest voor een duurzame bedrijfsvoering.
Dat gaat uiteindelijk over alle afdelingen. Toen ik chief sustainability officer en inkoopdirecteur was, merkte ik dat verduurzaming relatief eenvoudig te verankeren was aan de inkoopkant. Bij andere afdelingen, zoals finance en sales, stond de bewustwording vaak nog in de kinderschoenen. Daardoor verliep de implementatie moeizamer, terwijl alle afdelingen moeten meedoen om een transitie te lagen slagen.’
Denk je dat meer zichtbare effecten van klimaatverandering, zoals de hittegolven van deze zomer, helpen om het gevoel van urgentie te vergroten?
‘Mijn ervaring is dat de zichtbare gevolgen van klimaatverandering wel leiden tot bewustwording, maar lang niet altijd tot actie van bedrijven. Echte urgentie wordt pas gevoeld als de impact direct voelbaar is, bijvoorbeeld door regelgeving, kosten, leveringsrisico’s of concurrentiedruk.
Mensen leggen de link tussen klimaatverandering en hun eigen handelen vaak niet. Het is daarom cruciaal dat ondernemingen inzicht krijgen in de impact van hun bedrijfsvoering, keten en inkoop op milieu en klimaat. Pas dan kan urgentie in actie worden omgezet.’
Met wie zou je meer willen samenwerken?
‘Ik merk dat bedrijven vaak wel willen verduurzamen, maar dat het toch lastig blijkt om concrete stappen te zetten. Vaak ligt dat aan het ontbreken van minimale randvoorwaarden. Op dat punt zou ik graag meer willen doen met overheden. Bijvoorbeeld door samen te kijken hoe je koplopers binnen een industrie kunt laten versnellen.
Dan kan het gaan om het aanjagen van de vraag naar elektrische trucks of het steunen van vernieuwers in de afvalindustrie. Als de overheid op sectorniveau een helder langetermijnperspectief biedt, kunnen we grote stappen zetten.’
