Het is misschien wel hun belangrijkste stap tot nu toe, zeggen Jasper Gabriëlse (34) en Melvin Loggies (35). De oprichters van Seepje dragen de ceo-rol over: voor het eerst in het 13-jarig bestaan gaat de duurzame zeepmaker op zoek naar een topman of -vrouw van buiten.
Een droomkandidaat heeft Gabriëlse niet, vertelt hij in het ‘washok’ van Seepje, een lichte en bloemig geurende vergaderruimte. Wel een droomprofiel. Een harde eis is dat de toekomstige ceo ervaring met fast moving consumer goods (FMCG) heeft, en die bij voorkeur heeft opgedaan bij de grote concurrenten in het schap, de Unilevers en Procter & Gambles van deze wereld. ‘Iemand die geschoold is bij de FMCG-reuzen’, zegt Gabriëlse. ‘Die ervaring hebben wij niet.’
Gezocht: ondernemende bestuurder
Zelf hebben ze nooit ergens anders gewerkt dan bij Seepje. De ondernemers begonnen in 2013 vanuit de studiebanken met een handel in wasschillen, afkomstig van de Aziatische Sapindus Mukorossi of zeepnotenboom.
Inmiddels zijn we dertien jaar verder en staat er een sterk merk met een breed aanbod natuurlijke was- en schoonmaakmiddelen, van (af)wasmiddel tot shampoo en douchegel. In de kenmerkende pastelkleurige flessen, in de vorm van een ouderwets stuk zeep, die inmiddels in 5.000 winkels in Nederland en België liggen.
Seepje heeft een ondernemende bestuurder nodig die dit fundament verder kan verstevigen, zegt Gabriëlse. Met de nadruk op bestuurder, want de twee zoeken óók iemand die tegenwicht kan bieden aan hun eigen ondernemende inborst.
‘Ondernemers zijn vaak mensen die tien ideeën op één dag hebben, er negen heel goed vinden en het liefst overal tegelijk mee aan de slag gaan’, zegt hij. ‘Wij ook. We hebben iemand nodig die zegt: “Leuk idee, maar nu even niet, want het past op dit moment niet in onze strategie.” Of dat iets een slecht idee is, dat kan natuurlijk ook.’
Megaorder uit Duitsland
Hoe ze tot dat inzicht kwamen? Door het zelf te ervaren. Daarvoor moeten we vier jaar terug in de tijd, naar 2022. Seepje had op dat moment vijf topjaren achter de rug, waarin de omzet jaarlijks gemiddeld met 65 procent groeide.
Gedurende die groeigolf meldde ook de Duitse drogisterijketen DM zich: de retailer wilde het afwasmiddel van de scaleup in het assortiment opnemen. Seepje was toen nog niet actief in Duitsland. ‘We hadden wel wat testjes gedaan, maar het was nog niet erg serieus’, vertelt Gabriëlse. ‘Dat was deze order wel: DM wilde ons afwasmiddel in alle 2.000 vestigingen gaan verkopen.’
Zeg dan maar eens nee. ‘Ik had een onderbuikgevoel: moeten we dit nou wel doen? Is dit het juiste moment? Melvin en ik hebben er heel veel gesprekken over gehad. Tegelijkertijd vonden we het ook een onwijze kans. Uiteindelijk dachten we: let’s go. Maar dat bleek achteraf niet de juiste keuze.’
In Nederland was Seepje inmiddels een bekende naam, maar in Duitsland – een land met 83 miljoen inwoners – kende niemand het nog. Er moest geld, tijd en aandacht naartoe om het merk bij onze oosterburen op de kaart te zetten. Idealiter was dat marketingbudget uit de Duitse kasstroom gekomen. Alleen werd er daarvoor niet genoeg verdiend.
Niet dat Seepje er niet goed verkocht, zegt Gabriëlse, integendeel. ‘We hebben ons afwasmiddel eind 2020 bij DM geïntroduceerd en vervolgens twee heel goede verkoopjaren gehad. Maar margetechnisch was het uitdagend. We mikken op een gemiddelde brutomarge van 40 procent, maar dat halen we bij het afwasmiddel bij lange na niet. Het is best complex om te maken, en tegelijkertijd mag het ook niet té duur worden.’
Groei tot stilstand
Ondertussen was er in Nederland en België ook genoeg te doen. Gabriëlse: ‘Bij Albert Heijn waren we nog steeds aan het knokken voor onze plek. Ons doel was om met ons wasmiddel naar een marktaandeel van 2 procent te komen, en daar waren we nog niet.’ Maar de aandacht voor de Benelux verslapte. ‘Tussen 2023 en 2025, het dieptepunt, zakte de groei in de Nederlandse en Belgische retail terug naar 13 tot 15 procent. De retail is ons belangrijkste kanaal, en die lagere groei was voor ons volstrekt onvoldoende.’
Dat kwam deels omdat Seepje het wegvallen van Duitsland moest compenseren. In de loop van 2023 haalde het merk zijn producten bij DM uit de schappen, terwijl daar jaarlijks wel voor 1 miljoen euro werd verkocht. Per saldo kwam de groei tot stilstand, terwijl het bedrijf juist het nodige had geïnvesteerd om de stijgende lijn van de voorgaande jaren voort te zetten.
Begin 2023 haalde het bedrijf 4,2 miljoen euro op bij ABN Amro Sustainable Impact Fund en Fair Capital Impact Fund. Seepje gebruikte het extra kapitaal om een coo en cco aan te nemen en te investeren in zichtbaarheid en nieuwe producten.
‘We hebben bijvoorbeeld een nieuwe navulling voor onze handzepen geïntroduceerd, in poedervorm’, vertelt Gabriëlse. ‘Supergaaf; je schenkt er lauw water bij, en dan wordt het gel. We waren de eerste die dat deden. Maar ook hier gold: je moet er je volle aandacht aan geven om zo’n nieuw product succesvol in de markt te zetten, en voor ons was het een van de vele dingen die we deden.’ De poedernavulling werd weer uit het assortiment gehaald.
Jasper Gabriëlse (links) met medeoprichter Melvin Loggies: ‘We willen de groei van ons bedrijf niet in de weg staan.’ | Credits: Gemeente Den Haag
Meer doen met minder mensen
Nu de verwachte groei uitbleef, wogen de kosten niet meer op tegen de inkomsten. Seepje was inmiddels doorgegroeid naar 24 medewerkers. ‘Die jas was aangetrokken op de groei’, zegt Gabriëlse. Eind 2025 volgde de pijnlijkste ingreep: het bedrijf moest reorganiseren. Er moesten acht mensen weg, een derde van het team. ‘Dat had ik koste wat het kost willen voorkomen. Dat dat niet is gelukt, vond ik het allermoeilijkst.’
Toch bracht de reorganisatie ook verlichting bij het team. Duidelijkheid. Terwijl Gabriëlse juist had verwacht dat de plannen – de kern: meer doen met minder mensen – intern op scepsis zouden stuiten. ‘We hebben gezegd: we nemen nu een stap terug om er daarna weer twee vooruit te zetten. Een belangrijke ingreep is dat we de marketing- en salesafdeling hebben samengevoegd tot categorie-teams. Voorheen werkten die meer als aparte eilandjes. Het team is effectiever geworden, ook al is het kleiner.’
Volgens Gabriëlse is dat inmiddels ook terug te zien in de resultaten. ‘We groeien weer. In de eerste zes maanden van 2026 is de retailomzet met 27 procent gestegen, en onze ebitda met 10 procentpunten verbeterd.’
Naar 25 miljoen euro
De toekomstige ceo krijgt een duidelijke opdracht mee: verder groeien. De komende vijf jaar moet de omzet doorgroeien van ongeveer 7 miljoen euro (in 2025) naar 25 miljoen euro, met name door het aandeel te vergroten bij de supermarkten, drogisterijen en andere winkels waar Seepje al verkrijgbaar is.
‘Albert Heijn is een belangrijke graadmeter voor ons’, zegt Gabriëlse. ‘In de categorie handzeep gaat ons aandeel richting de 5 procent, maar bij wasmiddelen – ons kernproduct – schommelt het rond de 1,5 à 2 procent. Als het lukt om dat naar 10 procent te krijgen, zijn we waar we willen zijn.’
Waar de meeste wasmiddelen zijn gemaakt van fossiele ingrediënten (‘In elk wasje dat je daarmee draait, zit genoeg aardolie om een plastic tasje van te maken’), bestaan de producten van Seepje vrijwel volledig uit natuurlijke ingrediënten. Maar dat is als verkoopargument niet genoeg, weet Gabriëlse. Om te kunnen concurreren met een Robijn, Ariël of Omo heeft Seepje volume en schaal nodig. ‘Onze grondstoffen zijn duurder, en onze marge dus lager. Daardoor kunnen we ook minder investeren in marketing dan nodig is, zoals commercials en goede schapposities.’
Mandaat durven geven
Vier jaar na het vorige groeiplan ligt er dus een ambitieus nieuw plan op tafel. Een ervaren bestuurder kan er volgens Gabriëlse voor zorgen dat Seepje niet opnieuw in dezelfde valkuilen stapt. ‘Mits je de ballen hebt om iemand dat mandaat te geven’, zegt hij. ‘We willen de groei van ons bedrijf niet in de weg staan. En we zijn tot de conclusie gekomen: als iemand blijft doen wat wij zeggen, verandert er weinig.’
De ambitie is om het nieuwe jaar met een nieuwe ceo in te gaan. Die gaat deel uitmaken van een driekoppige directie, waarin Loggies als cfo/coo verantwoordelijk wordt voor finance, operations en R&D en Gabriëlse een meer ‘vrije rol’ krijgt. ‘Nu geef ik nog leiding aan marketing en sales, maar dat draag ik straks over. Ik stap uit de dagelijkse operatie en ga me bezighouden met nieuwe groeikansen voor het bedrijf.’
De rollen en verantwoordelijkheden zijn zwart op wit vastgelegd, in een bestuursmodel met bijbehorende functieprofielen. Een nieuw ingestelde raad van commissarissen gaat toezicht houden op het functioneren van de directie. Maar toch. Een bestuur met één externe ceo en twee founders, die samen lief en leed hebben gedeeld en elkaar door en door kennen; dat lijkt bijna een recept voor twee-tegen-een-scenario’s.
‘Niet helemaal’, reageert Gabriëlse. ‘De rvc en aandeelhouders zijn er ook nog, en uiteindelijk moeten al die partijen hun vinkje zetten bij een plan. Maar als we straks in een situatie komen waarin Melvin en ik naar links willen en de nieuwe ceo naar rechts, dan gaan we rechts.’
