Next generation leaders moeten mensen en technologie snappen – en wel in die volgorde. Dat concluderen de vijftig aanstormende managementtalenten die samen de MT/Sprout Next Leadership 50 van 2026 vormen. Onze zustertitel MT/Sprout is hét journalistieke platform over next generation business.
Vrijwel alle vijftig noemen AI als een van de centrale leiderschapsthema’s voor de komende vijf jaar. En vrijwel allemaal geven ze aan dat het er daarbij niet alleen om gaat hoe je die technologie een plaats geeft in de organisatie, maar vooral ook welke rol er in dat snel veranderende landschap voor mensen overblijft.
Naar de Next Leadership 50 van 2026
Mensen volgen mensen
Zelfs met de snelheid van de technologische ontwikkelingen blijft er een hoop over dat niet te automatiseren valt – werk dat, doordat andere taken wel geautomatiseerd worden, bovendien steeds belangrijker wordt. ‘AI kan analyses maken, rapporten schrijven en strategieën voorstellen’, weet Laurens-Jan Duvigneau (general manager beauty & wellbeing bij Unilever Benelux). ‘Maar AI kan geen mensen inspireren, vertrouwen opbouwen, moeilijke afwegingen maken of betekenis geven aan verandering.’
Korter gezegd: mensen volgen mensen, geen computers. Ook niet als die computers steeds slimmer worden en een steeds nadrukkelijkere plaats in de bedrijfsactiviteiten krijgen. Juist niet, zouden we daaraan willen toevoegen: dan wordt de behoefte aan menselijkheid steeds groter. De class of 2026 is zich er donders goed van bewust dat dat iets vraagt van hun leiderschap.
De ‘traditionele’ leider – denk dominant, hiërarchie en top-downbesluitvorming – was al op zijn retour en het AI-tijdperk zou die ontwikkeling zomaar kunnen versnellen. Juist de ‘zachte’ waarden worden belangrijker voor leiders. ‘Vaardigheden die vroeger “soft” heetten, zoals communicatie, veerkracht en samenwerking, worden steeds meer het harde onderscheid’, aldus Kenneth Wijngaarde (cmo Temper).
Gender- en culturele diversiteit
In een ideale wereld is het bedrijfsleven een goede afspiegeling van de Nederlandse bevolking. Dat geldt in het bijzonder voor de top van het bedrijfsleven en dus ook voor de pijplijn daarnaartoe. Hoe staat het daarmee in de Next Leadership 50, de C-suite van de toekomst?
Het genderevenwicht is al meerdere jaren op rij een feit. Dit jaar zijn vrouwen zelfs licht in de meerderheid: van de vijftig leiders zijn er 26 vrouw. Overigens zonder dat we daar actief op aanstuurden, het resultaat is simpelweg een logisch gevolg van het enorme aanbod aan vrouwelijk talent. Al decennialang studeren er meer vrouwen dan mannen af aan onze universiteiten en hogescholen.
Al mag al dat vrouwelijk talent wel wat sneller doorstromen. Het aantal vrouwen aan de top van beursgenoteerde bedrijven in ons land is het afgelopen jaar nauwelijks gegroeid, blijkt uit de Female Board Index 2026. Slechts 18 procent van de bestuurders is vrouw, tegen 17 procent in 2025. Ofwel: voor elke vrouw zitten nog steeds zo’n vijf mannen in de boardroom. Bij de rvc’s gaat dit mede dankzij het vrouwenquotum sneller – maar we zijn er nog lang niet.
Daarvan zijn de next leaders zich bewust. Zo zet Jacqueline Markslag (finance director EMEA export bij Heineken) zich bij de bierbrouwer in als mentor voor vrouwelijk talent. Ook Soraya Loerts (chief people officer Ziggo Group) werkt binnen en buiten haar organisatie aan het ontwikkelen van vrouwelijke leiders: zo was ze medeoprichter van de Europese afdeling van The WICT Network, een non-profitorganisatie die pleit voor gelijke kansen voor vrouwen in de media-, entertainment- en technologiewereld.
Neem ook graag een voorbeeld aan Anneke Kamphuis, die bij haar start als ceo van EQOM (Easytoys) ontdekte dat de mannelijke managers veel meer verdienden dan de vrouwen en dat verschil rechttrok.
En hoe zit het met de culturele representatie in de Next Leadership 50? Bijna een op de drie Nederlanders heeft inmiddels een (eerste of tweede generatie) migratieachtergrond. Ook deze groep komt beduidend meer hobbels tegen op weg naar de top. Dat is zichtbaar in onze class of 2026: slechts 16 procent van de next leaders is van kleur.
MT/Sprout heeft dus nog werk te doen, maar ook bedrijven laten hier iets liggen. Diversiteit is geen ‘afvinklijstje’, iets dat je doet omdat het moet of omdat het goed staat. Malou van der Pal (general manager regional unit bij LVNL Schiphol) verwoordt het mooi: ‘Ik geloof echt dat je betere besluiten neemt als er mensen aan tafel zitten die anders kijken, denken en andere ervaringen meenemen.’
Wat is een next generation leader?
Visie: dat is wat MT/Sprout zoekt in next generation leaders. Wat kenmerkt de talenten uit de Next Leadership 50 nog meer? Ze hebben een sleutelpositie in een organisatie die ertoe doet en zichtbaarheid als bestuurder. Ze begrijpen hoe je meebeweegt met de kansen en de uitdagingen van deze tijd. Hun cv’s tonen een snelle, maar ook brede ontwikkeling. En ze zijn niet ouder dan 45 jaar.
Naast deze vereisten is er ook een criterium waaraan leiders in elk geval niet hoeven te voldoen: ze hoeven niet alwetend te zijn. Daarover was de class of 2026 het vrijwel unaniem eens. Een goede leider, zo kregen we meer dan eens terug, is niet iemand die alle antwoorden heeft, maar iemand die de juiste vragen stelt.
‘De beste ideeën zitten lang niet altijd bij de persoon met de hoogste functie’, geeft Britt Breure aan (directeur hr, CSR & facilitair bij Afas Software). ‘Je hoeft niet de slimste persoon in de kamer te zijn. Je moet ervoor zorgen dat de slimste mensen in de kamer hun bijdrage kunnen leveren.’
Geen (groot) ego
Daarbij helpt het als je geen (groot) ego hebt. Goed leiderschap, leerden we, draait niet om jezelf, maar om het faciliteren van anderen. ‘Mijn rol is niet om overal de beste in te zijn’, voegt Agnes Keune toe (ceo InPost Nederland). ‘Ik wil goede mensen om me heen verzamelen en ze vervolgens de ruimte en verantwoordelijkheid geven om het op hun manier beter te doen dan ik zelf zou kunnen.’
Daar hoort iets anders bij dat moeilijk te automatiseren valt: het durven tonen van kwetsbaarheid. Het kan spannend zijn om toe te geven dat je het zelf ook niet altijd weet, zeker in een wereld die zo snel verandert.
Ngan Nguyen (head of cash management bij BNP Paribas) maakt hier daarom een team-effort van, in de omgang met AI bijvoorbeeld. ‘Ook voor ons als leiders is dat nieuw. Daarom heb ik elke maand een teammeeting aan AI gewijd, waarin collega’s presenteren hoe zij onze interne AI gebruiken. Ik zeg erbij: ik heb niet alle antwoorden en jullie ook niet, dus we moeten het samen leren en toepassen.’
Koers houden in onzekere tijden
Het is een ander kernthema: hoe geef je leiding in een wereld die steeds onvoorspelbaarder wordt? Hoe stel je langetermijndoelen als het speelveld er – door de wereldwijde politieke instabiliteit, verschuivende machtsverhoudingen en internationale conflicten – van de ene op de andere dag anders uit kan zien? Pasklare antwoorden hebben de next leaders (begrijpelijkerwijs) niet, wel handvatten en richtlijnen die hen helpen koers te houden.
Een belangrijke is het verschil kunnen zien tussen wat essentieel is en wat ruis. ‘Leiders moeten hoofd- en bijzaken van elkaar kunnen scheiden en duidelijkheid geven als het ingewikkeld wordt’, stelt Tahira Limon (directeur communicatie PostNL). ‘Maar ook besluiten durven nemen en begrijpen dat niet iedere nieuwe ontwikkeling vraagt om een nieuwe koers. Soms is leiderschap juist koers houden, terwijl de wereld om je heen alweer met het volgende bezig is.’
Ook Bart Raessens (head of strategy ASN Bank) benadrukt het belang van een rechte rug. ‘Dat zie ik niet als starheid, maar juist als zo goed getraind zijn dat je snel kunt bewegen.’
Zachte waarden, harde resultaten
De ontwikkelingen gaan zo snel dat je als leider steeds vaker beslissingen moet nemen terwijl je nog niet alle antwoorden hebt. ‘Daar moet je comfortabel mee leren worden’, is het advies van Shariar Khalili, vicepresident digital bij MediaMarktSaturn. Ook moet je snel leren wat wel en niet werkt. ‘Dat vraagt om de bescheidenheid om te erkennen dat een eerdere keuze misschien niet de juiste was, en om bij te sturen. Leiders zullen steeds beter moeten worden in iets wat bijna tegenstrijdig klinkt: duidelijk richting geven, zonder te doen alsof je de hele route al kent.’
Dan nog een nabrander voor wie nu bang is dat het met die focus op zachte waarden een softe bedoening wordt: nou, nee. Dat ‘zachte’ mensgericht leiderschap is volgens de next leaders juist een noodzakelijke voorwaarde om harde resultaten te boeken. ‘Compassie betekent niet dat je minder hoge verwachtingen hebt’, aldus Noha Shafik (head of tech bij Bol). ‘Als leider moet je heel duidelijk zijn over de resultaten die je wilt bereiken en over de verantwoordelijkheid die daarbij hoort.’
