Diana den Held studeerde sociale psychologie en communicatiewetenschappen aan de Radboud Universiteit. Den Held is van oorsprong strateeg, met een specialisme in het beïnvloeden van gedrag. Sinds 2008 maakt ze bewust strategieën voor circulaire transformatie. Ook was ze de strategisch adviseur van Michael Braungart, schrijver van het boek Cradle to Cradle over duurzaam ondernemen. Sinds 2013 is Den Held docent op de Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) . Ze heeft er de Master Elective Circulaire Economie zelf opgezet. Ieder jaar begeleidt ze diverse onderzoeksprojecten aan de RSM. Ook is ze één van de wetenschappers van denktank Het Groene Brein.
Visie
“Ik heb een hoopvolle agenda. En ik denk dat er maar een kleine minderheid van de mensen is die doelbewust giftige producten maakt. Dat er maar heel weinig zijn die werkelijk iets maken waarvan ze wíllen dat mensen kanker krijgen. De grote meerderheid van de mensen gunt anderen een goed en gezond leven. Met dat uitgangspunt kun je aan de bak. Dat uitgangspunt hebben ook veel CEO’s. Want we willen allemaal een fijne wereld, en we gunnen anderen die ook. En ik geloof dat we dat kunnen, ondanks wat missers van de afgelopen decennia. Denk bijvoorbeeld aan het bejaardentehuis, of plastic tasjes. We zitten nu in een rommelige fase, er is veel geblunderd, maar dit is de tijd om te laten zien dat we het beter kunnen.
Ik sta voor een circulaire economie en geloof dat er inmiddels een paradigmashift gaande is. De biobased-economy, blue economy, donuteconomie: dat zijn allemaal stipjes in dezelfde wolk. En momenteel is de circulaire economie een hippe term, dus gebruiken we die. Prima, het betekent allemaal ongeveer hetzelfde. Maar de paradigmashift die we bedoelen is dat we producten willen maken die echt iets goeds doen voor mensen en het milieu, en dat we daar anders over gaan denken. Ik geloof erg in het crap in is crap out-principe: als je rotzooi recyclet, maak je rotzooi. Daar moeten we mee stoppen.”
"Elk jaar kan ik met tweehonderd studenten delen wat ik heb ontdekt en geleerd. En al zijn het er twintig die het ook echt in de praktijk gaan uitvoeren, dat is nog altijd meer dan wat ik alleen kan"
Leiderschap
“Ik denk dat dat begint bij hoe ik wetenschap zie: als één groot avontuur. Dingen ontdekken en uitvogelen is wetenschap ten top. En het allerleukste is dat studenten het ineens zien, dat je aan de hoofden ziet dat ze het begrijpen en daarmee aan de slag gaan. Dat ligt ook dichtbij de moderne manier van leiderschap: de leider staat ten dienste van de mensen die voor hem of haar werken. Een traditionele leider vertelt mensen wat ze moeten doen en zij volgen het op. Ik zoek in mijn rol als docent naar de rol van de moderne leider, daarom heb ik honderd studenten per blok die ik opknip in werkgroepen van maximaal 25 studenten. Dan is het persoonlijker en kun je ook op de Zoom al die koppies nog zien.”
Impact
“De belangrijkste impact die ik heb gehad, is dat ik met een groep van fantastische mensen uit zowel bedrijfsleven, wetenschap als politiek fosfaat op de Europese agenda heb kunnen krijgen. Fosfaat staat voor hongersnood en burgeroorlog. Het is een materiaal dat we gebruiken om ons voedsel te laten groeien en we kunnen het nog ergens tussen de vijftig en honderdvijftig jaar uit de mijnen hallen. Dan is het op. Dat kan op drie plekken: Marokko, Amerika en Azië. Heel Afrika is ervan afhankelijk, maar als de Europeanen hun zinnen daarop zetten, dan weten we inmiddels dat heel Afrika op de laatste plaats komt. Nu is men in Nederland zich daar ook van bewust, en lopen we zelfs voor in hoe deze grondstof te recyclen.
Een ander belangrijk punt vind ik de sociale kant van de circulaire economie. Het zou lachwekkend zijn als we straks perfect circulaire materialen kunnen maken, maar aan de andere kant van de wereld mensen nog steeds kopje onder gaan. Die sociale kant is nu nog ondergeschoven. Als je naar Nederland kijkt, vind ik het bizar dat we nog steeds de fabriekstijden van negen tot vijf aanhouden. Toen moesten we, want de machine was op gang. Maar nu kun je als manager toch geen vergadering om negen uur ‘s ochtends inplannen. Het is wetenschappelijk aangetoond dat je in de ochtenden beter rapporten kunt lezen, en dan in de middag meetings doet. Als docent werk ik daarom ook met die tijden.
Als ik als strateeg bij een bedrijf binnenkom is dat een lang proces. Het duurt gemiddeld zeven gesprekken voordat er iets in beweging wordt gezet, dus dat vraagt tijd. Iedereen verstaat iets anders onder duurzaamheid, dus om iedereen hetzelfde te laten verstaan moeten we een trainingsprogramma door. En voordat de fabriek omgebouwd wordt, zijn we weer drie jaar verder. Daarom ben ik gaan lesgeven. Want anders help je maar één bedrijf. Terwijl ik op de Universiteit mijn kennis overdraag aan de toekomstige CEO’s. Dat is een stuk efficiënter, want elk jaar kan ik met tweehonderd studenten delen wat ik heb ontdekt en geleerd. En al zijn het er twintig die het ook echt in de praktijk gaan uitvoeren, dat is nog altijd meer dan wat ik alleen kan.”
