Hoe Amsterdam ongezond en niet-duurzaam eten inruilt voor plantaardig

Nicolette Loonen, toezichthouder en ondernemer: de transitie "moet sneller dan het nu gaat"

Loonen is toezichthouder bij het ABP en oprichter van TOSCA: Tribe of Sustainability Change Agents. Als scholier van 16 werd ze al gegrepen door het vak van accountant, na een gesprek met een bevlogen partner van een groot kantoor. Het ging over de accountant als de hoeder van het maatschappelijk verkeer. Daar waar accountants in essentie voor bestaan: de samenleving behoeden voor verkeerde beslissingen omdat bedrijven verkeerde cijfers presenteren. Dat biedt zekerheid aan de samenleving in de interactie tussen bedrijfsleven, medewerkers, aandeelhouders en leveranciers. Het was haar grote motivatie om accountant te worden, na studies aan het Nivra (registeraccountant) en Nyenrode. In de bijna dertig jaar dat ze met het vak bezig is zijn er gaandeweg veel hoge verwachtingen in rook opgegaan. Een reeks internationale boekhoudschandalen (Enron, Olympus, Tesco, Wirecard) toonden de beperkingen van het beroep. Het zorgde voor sterke regulering rondom het vak, die haar deed besluiten uit het 'openbaar accountantsberoep' te stappen. Ze was het grootste deel van haar tijd bezig met dossiers en checklists achter haar bureau, terwijl ze met haar voeten in de modder wilde staan. Het verhaal achter de cijfers zien. Waar lig je van wakker? Waar liggen de kansen en de mogelijkheden? Daarom richtte ze TOSCA op: Tribe of Sustainability Change Agents. Een consulting partnership dat bedrijven helpt een 'force for good' te zijn. Loonen werkte tussen 1994 en 2013 voor KPMG, waar ze begon als trainee en zich voornam de zaak van binnenuit te veranderen. De verantwoording van bedrijven, de regelgeving rond verslaglegging, is volgens haar enorm complex. Ze heeft altijd klanten in de financiële sector gehad en er was bijna niemand meer die een jaarrekening begreep. Wat veel mensen zich volgens Loonen niet realiseren, is dat er ook veel subjectieve waarderingsgrondslagen in zitten. Als zij weer begon over de waarde van een jaarverslag en dat het hoog tijd was om van winst naar waarde te gaan, hoorde ze vaak dat die manier van denken te subjectief was, maar het is altijd subjectief geweest. Waarom wordt dat argument dan altijd weer opgevoerd? "Ik denk dat onzekerheid een belangrijke factor is. Bestuurders koersen graag op zekerheid, op de korte termijn. Het verhaal dat je in een jaarverslag moet vertellen moet juist gaan over de lange termijn, over de toekomst. Over commitment: hoe draag ik er aan bij dat we over dertig jaar nog een leefbare planeet hebben? Dan moet je over je graf heen regeren en dat gaat gepaard met veel onzekerheid. Veel leiders die we nu zien hebben zich gevormd in een tijd van controle en geloof in een maakbare wereld." Het moet snel anders zette je op twitter: "We zijn al voorbij enkele kantelpunten. Hoog tijd om drastische maatregelen te nemen waarin de mensheid in balans leeft met de natuur." "Voor het enorme kantelpunt waar we nu voor staan heb je moed, lef en nieuw leiderschap nodig. Met een andere manier van verantwoording, met meer storytelling. Kwetsbaarheid moet daarin ook een plek krijgen, om te durven vertellen wat nog niet goed gaat, wat nog niet lukt. De wereld is in verandering, feminiene waarden als zorgzaamheid en denken vanuit de lange termijn gaan in mijn ogen voor verbetering zorgen. Peter Bakker zei: "Accountants will save the world". Als ik het aanhaalde hoorde ik vaak meesmuilend gelach, vanuit het beeld dat een accountant met controls en audits op naleving van bestaande regels en risico-minimalisatie zit. Bakker doelde op een ander type accountant. De accountant die een omslag in gang kan zetten naar een totaal ander financieel systeem, met andere waarderingsgrondslagen en meer maatschappelijke impact als uitgangspunt. Dat sprak me natuurlijk aan." Waar komt die gedreven houding vandaan? "Die heb ik van mijn moeder. Ze had de potentie om beroepsvioliste te worden, maar kwam uit een generatie waarin je geacht werd op je zestiende te stoppen met de huishoudschool, te trouwen om te gaan werken tot je kinderen krijgt, om daarna thuis achter het fornuis te gaan staan. Ze gaf mij en mijn zus altijd mee te zorgen dat je zelfstandig bent en het onderste uit de kan haalt. Zonder dat het woord gebruikt werd heb ik een heel feministische opvoeding gehad. Dat beklijft. Door heel mijn carrière zag ik dat de ene na de andere vrouw vertrok en er een monocultuur aan de top ontstond, daarom heb ik me altijd sterk ingezet voor meer diversiteit, voor meer vrouwen aan de top, maar vooral voor meer feminiene kwaliteiten in de bestuurskamer." Onlangs kwam het bericht naar buiten dat de raden van commissarissen van beursgenoteerde bedrijven ten minste voor één derde uit vrouwen moeten bestaan. Die kant ging het toch al op, terwijl de raden van bestuur nog overwegend door mannen worden bezet. Hoe komt dat? "Dan zul je eerst de bedrijfscultuur moeten veranderen. Grote corporates hebben een heel sterke bedrijfscultuur, waarin je met nieuw elan binnen kunt komen, maar je al snel wordt opgeslokt door de overheersende bedrijfscultuur, die weerbarstig is. Die is moeilijk te veranderen. Vrouwen functioneren liever niet in de huidige hiërarchische piramidestructuren. Ze willen niet aan de top staan van een bedrijf waarin ze de alleenheerschappij hebben. Ze willen meer samen in verbinding beslissen met ruimte voor onzekerheden en een privéleven. Daarom kiezen ze voor andere carrièrepaden. Wie is er nou gek denk ik wel eens: die vrouwen die om die reden weggaan, of bedrijven die blijven vasthouden aan dat demand-and-control systeem? Misschien sterft het langzaam omdat de war-on-talent groot is en de uitstroom van vrouwen een voorteken daarvan. Nieuw leiderschap vindt zijn weg niet in dit oude type organisatie." Is het wensdenken dat het kan veranderen, of zie je reële kansen? "Ik hoop het al meer dan tien jaar maar zie het eerlijk gezegd nog steeds niet snel genoeg gaan. Het komt door een samenspel aan systeemfactoren. Waar rekenen we mensen op af in termen van succes? Op targets, groei, aandeelhouderswaarde. Welke beloningsmechanismen zitten daar in? Welke promotiemechanismen? Wat ziet de buitenwereld als succes? Money-makes-the-world-go-round is nog altijd een belangrijke factor. Toch blijf ik geloven in verandering van binnenuit. Jeff Bezos wilde geen klimaatdoelstellingen formuleren voor Amazon, tot zijn medewerkers de straat opgingen om te eisen dat het wel gebeurde. Je hebt wel veel massa nodig, anders verstomt het geluid. En daarnaast moet je beter je best doen om je boodschap verleidelijk te maken." Hoe dan? "De enige manier waarop je verandering kunt realiseren is om een beter feestje te geven dan de ander. Het gaat om aantrekkingskracht, daar moet je zeker over na denken als het over duurzaamheid gaat. Als de klimaatbeweging vooral blijf hameren op wat er allemaal niet meer mag, haken mensen af. Het andere verhaal is dat we met z'n allen te winnen hebben met diversiteit en duurzaamheid. Daar moet je denk ik meer geluid aan gaan geven."Je probeerde zelf jarenlang met veel energie veranderingen bij KPMG te bewerkstelligen. Werd je meewarig bekeken toen je er weg ging en voor jezelf begon? "Ja, het voelde toen ook als falen dat het niet gelukt was. Ik heb veel gegeven voor het vrouwennetwerk en er ook veel voor teruggekregen. Maar op een gegeven moment had ik het idee dat ik in het vliegtuig zat, waar je geadviseerd wordt na een crash eerst je eigen zuurstofmasker op te zetten, omdat je anders geen zuurstof hebt om je kind dat naast je zit te helpen. Ik had steeds sterker het gevoel dat ik mijn kind alleen maar zuurstof gaf en niet mezelf, omdat ik er zelf aan onderdoor dreigde te gaan. De balans was zoek. De kans was groot dat als ik iets langer was doorgegaan ik een burnout had gekregen, ik ben het gelukkig net voor gebleven. Ik begreep dat ik de schuld over wat misging niet bij mezelf moest zoeken, maar bij de toxic omgeving waarin ik verkeerde. Daarna kon ik bij mezelf te rade gaan hoe ik daarop zou reageren. En kiezen voor mezelf." Wat was er toxic aan? "Het is al lang geleden dat dit speelde en ongetwijfeld is er het nodige veranderd. Toch heb ik toen lessen geleerd die nog steeds actueel zijn, en die ik daarom ook graag deel. Ik zag, en zie nog steeds, dat er veel te weinig ruimte is voor emotie. Heel erg in het hoofd en de ratio. De definitie van succes was vooral zoveel mogelijk verkopen en daar twintig keer mee op je borst kloppen bij iedereen die het maar wilde horen. Ik merkte dat mijn andere manier van denken en in het leven staan en mijn inzet voor diversiteit als weinig bedreigend werd gezien, tot ik te dicht bij de cirkel kwam. Toen kreeg ik ineens de vraag: "Hoor je nou eigenlijk wel bij ons?" En ik vroeg me af of ik er wel bij wilde horen. Het ging me te veel energie kosten." Als ondernemer en als commissaris zet Loonen zich weer vol overgave in voor een betere wereld. De rode draad in haar commissariaten bij het ABP, Rutgers (Goede Doelen en kenniscentrum voor seksualiteit) en het College van Toezicht Auteursrechten is haar expertise op het terrein van financieel en risicomanagement. Ze is gespecialiseerd in vraagstukken rondom duurzaamheidsverslaggeving. Toen ze voor het ABP gevraagd werd als toezichthouder was ze pas veertig jaar oud en aarzelde ze aanvankelijk, maar ze is blij dat ze heeft doorgezet en acht jaar lang aan de weg heeft kunnen timmeren. Aan het eind van het jaar, na haar tweede termijn van vier jaar, neemt ze afscheid. Ze heeft veel waardering voor Michel Scholte die zich als mede-oprichter van True Price inzet voor het inzichtelijk maken van de echte prijs voor leverancier en consument. Mede daardoor, zegt ze, zitten we in een transitiefase waarin we gaan beprijzen om te begrijpen wat de impact van bedrijven is. Waarvoor de eerder genoemde Peter Bakker de aanzet gaf door een andere waardering aan bedrijven te geven. Niet gericht op 'profit, loss en cashflows', maar op een breed waardenbegrip, gericht op waardecreatie dat je ook in de boekhouding tot uitdrukking kunt brengen. Het sterkt Loonen in haar gedachte dat het niet gaat om "Jan en Truus' die voor 39 euro naar Barcelona vliegen, maar om de bedrijven die hun top honderd heel de wereld laten rondvliegen voor een tweedaagse conferentie. Dat soort beslissingen veroorzaakt veel meer CO2 footprint dan een eenmalig vakantiereisje naar Spanje." Bedrijfsleven en politiek moeten het samen doen? "Ja, leg daar de nadruk op en niet op het reisje dat je van Jan en Truus afpakt. Het gaat om het samenspel van politiek en bedrijfsleven. De politiek moet barrières wegnemen en voor een level playing field zorgen. Tegelijk is er nu al zo veel mogelijk, niet gehinderd door politieke belemmeringen. Tim Cook vertelde op een conferentie in Ierland dat hij graag meer belasting wil betalen, maar ja zijn concurrenten doen het ook niet, dus als hij de eerste is, is hij "out of business." Ik denk: als je het zo graag wil, doe het dan. Er is niet één belemmering die je ervan weerhoudt. Je hoeft van niemand op de Kaaimaneilanden te gaan zitten. Je kunt een coalitie van tech-organisaties oprichten. Als ze echt willen kan er vandaag al veel gebeuren. Maar ze hebben allemaal zo'n afwachtende houding, terwijl ze een waanzinnig statement zouden kunnen afgeven. Echt te gek dat ze het nalaten en dat voor een sector die zijn bestaansrecht te danken heeft aan innovaties die binnen de overheid ontwikkeld zijn."Je bent toezichthouder bij pensioenfonds en institutionele belegger ABP dat ook waanzinnige stappen zou kunnen zetten, door snel afscheid te nemen van fossiele beleggingen "In het verleden was de behoefte aan zekerheid een belemmering voor duurzaam investeren. Er waren te weinig rekenmodellen die konden voorspellen wat het rendement zou zijn. Die zijn er nu wel, maar er zit veel complexiteit in het systeem. Maar veranderingen in de pensioensector gaan langzaam, door de dynamiek tussen verschillende belangen die op het oog niet gelijkgericht zijn, maar als je wat dieper gaat kijken, is wat iedereen wil een goede toekomst voor de deelnemers. Daar is duurzaam beleggen onlosmakelijk mee verbonden. Het zou mooi zijn als partijen vanuit dat gezamenlijk doel iets meer tot elkaar kunnen komen. Nu staan voor- en tegenstanders vaak lijnrecht tegenover elkaar." Is de boodschap van Angela Merkel reëel, die kort voor de Duitse verkiezingen zei dat mensen over 50 jaar gewoon nog hun pensioen krijgen? "Nee, nee. Momenteel zou de boodschap moeten zijn: pensioen wordt duurder en is onzeker. Dat is de kern. De valkuil is het groeiende leger aan zzp'ers, die niet via collectieve regelingen hun pensioen opbouwen. Pensioenfondsen moeten hun rol pakken, en dat doen ze ook door aan een soort zzp-pensioen te werken, om te zien hoe ze hun kennis ter beschikking kunnen stellen aan een groep die anders over dertig tot veertig jaar in een armoedeval terecht komt." Een armoedeval voorkomen is de ene kant, het andere verhaal gaat over afstoten van fossiele beleggingen "Er is moed en lef voor nodig in bestuurskamers om dappere beslissingen op dat vlak te nemen. Shell is hét voorbeeld voor de groep deelnemers die wil dat ABP uit de fossiele industrie stapt. Ze hebben zich georganiseerd onder de naam "ABP Fossielvrij." Er wordt door ABP vijftien tot zeventien miljard fossiel belegd, waaronder in Shell. Een bedrijf dat niet altijd positief in het nieuws is vanwege een te grote discrepantie tussen woord en daad. ABP probeert via engagement hun fossiele beleggingen mee te nemen in de transitie. Als zo'n grote speler gaat bewegen gebeurt er echt iets." Zie je ze bewegen? "Niet snel genoeg. ABP heeft wel via engagement beweging tot stand gebracht, maar er zit nu een kantelpunt aan te komen. Hoe lang kunnen we nog wachten tot er echt een volgende stap wordt genomen. Daar wordt nu in alle bestuurskamers over gesproken. In de fossiele industrie is Shell nog een koploper, waarbij een aantal andere fossiele bedrijven in hun energietransitie weer minder ver zijn dan Shell, dus waarom dan alle pijlen op Shell?" Dat is het argument dat Tim Cook ook gebruikte "Ja, in het land der blinden is eenoog koning. Shell zit nog steeds in de hoek van lang niet goed genoeg. De onzekerheid zit hem in de korte termijn. Iedereen weet dat we van fossiel af moeten. Niet eens vanuit het dogma van klimaatverandering, maar ook omdat gewoon op een gegeven moment de reserves op zijn. Op lange termijn is fossiel dus geen rendabele investering meer. Ik vind dat het allemaal veel sneller moet, maar als toezichthouder sta je toch wat meer op afstand. Tegelijk is voor de buitenwereld niet altijd zichtbaar wat je invloed is. De echte beslissingen worden in de bestuurskamer genomen." Wanneer verwacht je een dappere doorbraak? "De komende maanden verwacht ik belangrijke beslissingen. Ik zie meer beweging in de pensioensector op het gebied van maatschappelijk en verantwoord beleggen. Maar de versnelling moet nog komen. Shell is cruciaal, de rechtszaak tegen Shell heeft het tempo verhoogd. Maar Shell is niet de enige speler in het geheel. We hebben ook een uitsluitingsbeleid. In tabak zien we geen positief perspectief voor de lange termijn. Ik ondersteun het besluit dat ABP daar is uitgestapt." Hoe belangrijk was de rechtszaak tegen Shell? "Heel belangrijk, die ging de hele wereld over. Bestuurskamers zagen het en activistische groepen die denken: als het daar kan, kan het hier ook." Je vertrekt eind dit jaar als toezichthouder bij het ABP. Heb je bereikt wat je wilde? "Toen ik hier zes jaar geleden voor het eerst over duurzaamheid begon werd het door sommigen nog gelabeld als "de persoonlijke hobby van Nicolette." Nu staat het vol in de schijnwerpers. Dat is zeker niet alleen mijn verdienste, maar ik heb er wel een belangrijke bijdrage aan geleverd, in het begin als een luis in de pels en later als klankbord en aanjager. Als mijn carrière er over twintig jaar op zit, hoop ik dat ik heb mee kunnen werken aan een betere aarde voor een nieuwe generatie. Ik heb vier kinderen en ik vind het fijn als ze dan kunnen zeggen dat hun moeder tegen de goede kant van de steen heeft staan duwen." Je hebt in veel bestuurskamers gekeken. Valt daar nog een wereld te winnen? "Helaas zie ik bij Raden van Bestuur en Raden van Commissarissen nog veel onkunde op het thema duurzaamheid. In de zin van: waar hebben we het eigenlijk over? Raakt het mijn bedrijf? Hoe geef ik er als commissaris invulling aan? Aan welke knoppen moet ik draaien om verandering tot stand te brengen? Wanneer gaan we over onze grenzen heen. Die onkunde is in 2021 echt verbijsterend. Als docent bij de NCD (opleiding tot commissaris) en in een partnerschap tussen TOSCA en RSM (Rotterdam School of Management) hoop ik dat de steentjes die ik in de vijver gooi een rimpeling veroorzaken die groot genoeg is om de noodzakelijke verandering te versnellen."