Leestijd 7 minuten

Het eigenwijze advieskantoor zonder hiërarchie: "Het liefst staan we te boek als chef k-klussen"

Eigenwijs, rebels en zonder hiërarchie. Het zijn niet per se de eerste woorden die in je opkomen als je een adviesbureau omschrijft. Maar bij Rebel wel. De kernwaarden van het kantoor worden de komende tijd op de proef gesteld, nu de psychologische grens van 200 ‘Rebels’ wordt overschreden. Wat schuilt er achter het succes van dit excentrieke bureau?

Rotterdam 17
Rebel begon in 2002 in het Witte Huis, maar is sinds 2012 verhuisd naar een paar deuren verderop

“Voorheen zei ik dat voor een goed functionerend, zelfsturend bedrijf de hoeveelheid mensen moet passen in een touringcar”, begint Hans Broere, sinds 2010 werkzaam bij Rebel, in een digitaal interview. “Met vijftig mensen in een bus een dagje uit kun je alle gezichten onthouden en met iedereen een praatje maken. Maar nu we richting de 250 mensen gaan, moeten we heel alert zijn dat we iedereen erbij houden.”

Gedeeld eigenaarschap

Voor wie ze nog niet kent: Rebel werd in 2002 opgericht en koos het Rotterdamse Witte Huis (de eerste wolkenkrabber van de stad) als thuisbasis. De oprichters streefden naar een bureau zonder kaders, hiërarchie en bazen. Elke Rebel heeft de mogelijkheid om mede-eigenaar te worden, zodat iedereen een stem heeft in aandeelhoudersvergaderingen. De focus van de werkzaamheden ligt op impactvolle projecten met een maatschappelijke bijdrage. Inmiddels heeft het bedrijf kantoren in Antwerpen, Düsseldorf, Londen, Washington D.C., Johannesburg, Nairobi, en Jakarta.

Leiderschap met een knipoog

Rebels hebben zich georganiseerd in teams van tien tot twintig personen, verdeeld over zelfstandige BV’s, ieder met een eigen naam (die overigens altijd met Rebel begint). Leiderschap ontstaat op basis van ervaring, kennis en bewezen diensten. “We zijn sociale dieren die informeel hun positie in de groep vinden”, vertelt Marc van der Steen, bijna tien jaar actief bij Rebel, ook digitaal aangehaakt. Broere en Van der Steen gebruiken beiden de functietitel ‘director’ op LinkedIn. Van der Steen: “Ik weet ook wel dat ik me niet volledig aan de werkelijkheid van de buitenwereld kan onttrekken. Het legt natuurlijk wel gewicht in de schaal als je met klanten praat.”

Groeien en vergroenen, gaat dat wel samen? Onze hoofdredacteur pleit voor ‘creatieve destructie’.

Rechts Hans Broere links Marc van der Steen
Links Hans Broere, rechts Marc van der Steen | Credit: Rebel

Werken aan transformaties

Beide heren hebben het verhaal achter Rebel als organisatie al vaak verteld. Teveel misschien wel, vindt Broere. “Want het houdt de aandacht weg van het werk dat we doen: de grote transformaties waar we mee bezig zijn en de uitdagingen op het gebied van gezondheid, leefbaarheid, klimaat en mobiliteit.”

Rebel begon ooit met expertise op financieel-economisch gebied, met name gericht op infrastructurele ontwikkeling. Maar vandaag de dag worden Rebels blij van de complexiteit van verandering. Broere: “We houden van systemisch kijken – van bouwen aan nieuwe samenwerkingsverbanden en marktsystemen en deze naar volwassenheid brengen. Het speelveld is vandaag de dag echt veranderd. Waar we eerst voornamelijk economen in dienst hadden, hebben we nu ook criminologen, juristen en sociologen aan boord. Die verscheidenheid aan mensen en kennis is onze kracht. Juist omdat de transities waar wij mee bezig zijn vaker vragen om invalshoeken van verschillende disciplines en een frisse blik.”

Je organisatie duurzaam veranderen: wat kan je doen als mvo-manager?

Breed scala aan opdrachten

Rebel is verdeeld in meerdere ventures die zich buigen over verschillende maatschappelijke uitdagingen. Deze lopen uiteen van emissievrij vervoer in binnensteden, innovatieve recyclingmethoden en de milieu-impact van de tweedehandskledingmarkt tot aan de transitie in de huisartsenzorg en gebieds- en mobiliteitsontwikkeling. Typerend voor dergelijke opdrachten van Rebel is dat het om taaie, diffuse processen gaat waarvan de uitkomst bij aanvang onbekend is. Het gaat vaak om publiek-private samenwerkingen, met looptijden van meerdere jaren.

“Op de vraag wat voor cases het beste bij ons passen, is geen eenduidig antwoord te geven”, zegt Van der Steen. “Maar ik kan wel een generiek antwoord geven op de vraag wanneer je ons niet hoeft bellen. We zijn niet op zoek naar risicomijdende klanten die op voorhand vragen of we even een rapport willen schrijven. Onze projecten kenmerken zich door een bepaalde fuzziness. De oplossing is vaak nog niet duidelijk. We willen werken met de ondernemende ambtenaar die koploper wil zijn en daarbij zijn nek durft uit te steken.”

Broere: “We kunnen er niet op deze manier mee adverteren, maar het liefst staan we te boek als ‘chef k-klussen’. Het zijn ingewikkelde opdrachten die er op het eerste oog uitzien als een puinhoop, waar veel partijen verschillende belangen hebben. Daar zetten we graag onze tanden in.”

“En belangrijk om toe voegen”, valt Van der Steen bij. “Dit doen we, omdat er maatschappelijke meerwaarde inzit als iemand de rotklus fixt.”

De BBC kreeg gelekte documenten in handen waarin staat hoe overheden druk uitoefenen om snelle klimaatactie te voorkomen

Gedreven door impact

Rebel voert niet alleen adviesopdrachten uit. Ze hebben ook een eigen ontwikkel- en investeringstak. Wanneer het bedrijf gelooft in een nieuw ontwikkelde businesspropositie, investeert het er ook in. “Maar het gaat altijd om die maatschappelijke impact”, aldus Broere. “We willen iets bereiken. Soms verbaas ik me wel eens over m’n collega’s binnen Rebel. Ze stoppen enorm veel tijd in onze Rebel Junior Academy (waar Rebels Rotterdamse kinderen uit groep 7 en 8 begeleiden met onderwerpen als recht, techniek en duurzaamheid), in de ontwikkeling van ideeën en concepten die nog in de kinderschoenen staan (zoals de Hyperloop) of initiatieven om vastlopende markten open te breken (met het initiatief Fair Medicine). Met enorm veel energie en vasthoudendheid duiken we daar dan in." Overigens gaat zelf investeren niet altijd goed, lacht Broere. “Soms kan je ook enorm het schip ingaan, maar dan zijn we weer een ervaring rijker.”

Gerecyclede lithium batterijen doen het net zo goed als nieuwe batterijen. Hoe werkt dit precies?

Speeltuin

Het ondernemerschap, de energie en slimheid van de mensen en de sociaal-maatschappelijke opdrachten trokken Van der Steen en Broere een decennium geleden naar Rebel. Broere: “We zitten nu in een spannende fase. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat het lastig wordt om het concept van Rebel vast te houden met meer dan tweehonderd mensen. Let wel: het gaat niet om het wel of niet in stand houden van een structuur of organisatie. Het gaat erom dat de mensen die we leuk vinden het best gedijen in de speeltuin die Rebel nu is. Waarbij ze zelf verantwoordelijk zijn voor eigen werk en kwaliteit van werk.”

Van der Steen: “Destijds zocht ik naar een plek waar ik op eigen wijze kon doen waar ik goed in was. Ik ben een eigenaardige vogel. Maar het aardige is: eigenlijk zijn we een verzameling van dat soort types. We zijn goede professionals, maar vooral authentieke professionals.”

Change Inc.

join the changesluit je gratis aan

Bij een ecosysteem van 42.512 professionals, bedrijven en start-ups die samen aan oplossingen werken voor een betere toekomst. Met dagelijks kwaliteitsjournalistiek, inzichten en evenementen, want morgen wordt vandaag bedacht.

Join the change, word lid

Nieuws & Verhalen

Changemakers

Bedrijven


Producten & Diensten

Magazines


Lidmaatschap

Inloggen

Sluit je aan


Over Change Inc.

Over ons

Waarom Change Inc.

Team

Partnerships & Adverteren

Werken bij Change Inc.

Pers & media

Onze partners

Contact

Start

Artikelen

Changemakers

Bedrijven

Menu