Rijkman Groenink: Shell is 'held van energietransitie'

Rijkman Groenink, de ex-CEO van ABN Amro, investeert nu in duurzame koffie, zon- en windenergie. Maar ook in oliebedrijven, want die zijn volgens hem nog hard nodig voor de transitie. Een interview over duurzaamheid bij banken, oliebedrijven en in de maatschappij.

Rijkman Groenink 005
Rijkman Groenink heeft een 'hobbyboerderij' in Italië | Credit: Simone Donati

Voormalig voorzitter van de Raad van Bestuur van ABN Amro Rijkman Groenink moest weg na de brute opsplitsing van de bank in 2007. Na een 'periode van duisternis' stortte hij zich op duurzame projecten. "Daar heb ik geen draai voor hoeven maken. Het was in zekere zin een voorzetting van waar ik bij de bank mee bezig was." Hij investeert tegelijk ook in gas en olie: "Het is mijn overtuiging dat we de komende decennia niet zonder fossiele brandstoffen kunnen."

Tegen het eind van het gesprek in de lounge van het Waldorf Astoria, aan de Herengracht in Amsterdam, richt Groenink zich iets naar voren in zijn fauteuil en zegt met bravoure in zijn stem: "De Shells van deze wereld zou je op een voetstuk moeten plaatsen en tot de helden van deze transitie verklaren. Hun opdracht is het niet om alternatieve energiebronnen te ontwikkelen, maar te zorgen dat er genoeg olie en gas is om de zaak gedurende de transitie draaiende te houden. Jazeker, met het doel de boel volledig af te bouwen."

Lees ook: Shell mag zichzelf niet aanjager van de energietransitie noemen

Een standbeeld voor Ben van Beurden

Er bestaat volgens hem niets dat zo moeilijk is. "Wat is er moeilijker dan afbouwen? Je moet voortdurend mensen ontslaan, je organisatie krimpt. Bedrijven als Shell, Exxon en BP hebben geen idee wat ze met die tientallen miljarden per jaar moeten doen die ze niet in olie en gas steken. Dat geld zal naar de aandeelhouders gaan, en dat is goed. Laat de markt maar bepalen welke duurzame energiebronnen moeten worden gefinancierd. Die oliemaatschappijen moeten alleen maar de glijdende schaal naar beneden managen. Als het zonder hiccups, zonder haperingen door terugval in de koersen, lukt om Shell af te bouwen tot niks, zou Ben van Beurden in 2050 een standbeeld van de maatschappij moeten krijgen."

Daar staat tegenover dat de Reclame Code Commissie oordeelde dat Shell zich ten onrechte profileert als 'een van de grootste aanjagers van de energietransitie'. En eerder al stapte een belegger met een langetermijn horizon als ABP (Europa's grootste pensioenfonds) uit Shell, omdat het van alle beursgenoteerde fossiele aandelen af wil. Hoe kijkt Groenink daar naar? "Dat is een vrije keuze. Je hoeft als belegger niet te investeren in olie en gas. Ik vind het wel jammer, want in het afbouwscenario zouden ze juist Shell moeten steunen. Het is geen enkele moeite, want in de komende periode keert Shell ongeveer honderd miljard uit aan aandeelhouders."

Van bankier naar boer

Rijkman Groenink (72) oogt jonger dan zijn leeftijd, is energiek en volop actief als zowel duurzaam als fossiel internationaal investeerder. En als hobbyboer in Italië. Zijn voorkeur voor lichte provocatie heeft hij behouden. Toen hij zijn verzamelde aandelen en opties verzilverde voor 26 miljoen, kwam de vraag of hij er iets voor de maatschappij mee terug ging doen. Zijn antwoord: "Dat doe ik al door er vijftig procent belasting over te betalen." En als ik hem voor hou dat hij zich eerder met zijn vermogen als 'kleine krabbelaar' onder de investeerders typeerde, volgt een lach: "Ja, haha." Daarna meteen serieus: "Het is gewoon de waarheid."

Een succesvolle carrière als bankier leidde tot het bestuursvoorzitterschap van ABN Amro, waar hij 7 jaar aan het roer zou staan. In 2007 werd de bank vijandig overgenomen door Fortis, Banco Santander en Royal Bank of Scotland. Opgeknipt, bruut in drie moten gehakt en onderling verdeeld. Groenink werd als hoofdschuldige voor het debacle aangewezen en zat opeens thuis. Een logisch vervolg van zijn loopbaan, die hem normaal gesproken vijf commissariaten (waaronder en paar grote bij beursgenoteerde bedrijven) en het voorzitterschap van een prestigieuze commissie had opgeleverd, zat er niet meer in.

Zelf noemt hij het nu 'een geluk bij een ongeluk' dat hij gedwongen werd zijn eigen weg te gaan. Groenink werd mede-investeerder en partner bij Atlas, een investeringsvehikel in duurzame en conventionele energie van zijn vriend Marcel van Poecke, die rijk werd met een investering in olieraffinagebedrijf Petroplus. Samen met Van Poecke nam hij een belang in olie- en gasbedrijf Oranje-Nassau. Het duo stapte ook in duurzame energie: windmolens en zonne-energie. Een bedrijf in duurzame bosbouw, waarmee CO2-rechten konden worden verworven, ging failliet. Naast zijn hobbyboerderij op de grens van Umbrië en Toscane, is hij ook grootaandeelhouder in twee koffieplantages en een koffiebrander in Ethiopië.

Groenink: "Die boerderij is een hobby, dat kost een beetje geld. De activiteiten in Ethiopië zijn commercieel verantwoord, want ik kan zoiets omvangrijks niet in leven houden als er geen geld wordt verdiend. Dan is het sponsoring voor de korte termijn. De winst steek ik in de onderneming, zo kun je het model versterken. Het project in Ethiopië is volledig duurzaam, met schoon water, scholen, huizen en een leefbaar inkomen voor de mensen die er werken. Het kan zonder mijn permanente bemoeienis blijven bestaan."

De ondertitel van het boek van Paul Polman en Andrew Winston luidt: 'Hoe je een succesvol bedrijf creëert: door meer te geven dan te nemen. Wat vindt u daarvan?

"Kun je dat voor mij in een economische formule gieten? Ik kan je vertellen hoe ik het heb aangepakt. Ik werd grootaandeelhouder van een verwaarloosde koffieplantage. Een jonge Ethiopische agronoom gaf ik de leiding, er werd twee keer zoveel personeel aangenomen en de salarissen gingen omhoog. We produceerden in twee jaar tijd zes containers groene bonen, we begonnen met twee. En de investeringen gaan door, omdat we verwachten steeds meer containers te kunnen vullen. Winst is essentieel, zonder winst kun je niet blijvend de gewenste social impact betalen."

Een dag na het interview vliegt hij naar Ethiopië, voor overleg met zijn Afrikaanse zakenpartner. Grijnslachend: "Ja, vliegen is een zonde die ik nog niet heb opgegeven."

'Duurzaamheid is geen idealisme, het is pure noodzaak.'

Zwart gat

Waarom vindt u uw gedwongen vertrek bij ABN Amro een geluk bij een ongeluk?

"Als ik door de voordeur en met een groot feest in het Concertgebouw afscheid had genomen van de bank, was ik niet toegekomen aan wat ik nu doe. Wat ik gedaan heb vond ik ontzettend leuk. Het is heel uitdagend om een grote onderneming te leiden, in te richten en te veranderen. Ook ijdelheid en de bevrediging van een mooie functie bij ABN Amro speelde mee. Het vraagt heel veel van je fysieke en geestelijke kracht. Tachtig uur werken per week en bijna voortdurend geleefd worden. Mijn secretaresse had later berekend dat tachtig procent van mijn agenda door anderen werd gevuld, tegen twintig procent kon ik ja of nee zeggen. Vanaf het moment dat ik benoemd werd tot voorzitter van de Raad van Bestuur, daalde er een ondefinieerbare spanning op me neer die in al die zeven jaar nooit is weggegaan. Een permanente spanning van eindverantwoordelijke zijn. Niet hinderlijk, ik had er geen last van, maar ik ben die spanning pas kwijtgeraakt toen het voorbij was. De omvangrijkheid, de complexiteit, de tegenstellingen, de emoties tussen toppen en dalen. Een zeer intensief leven dat je alleen volhoudt als je er in de weinige tijd waarin je niet werkt volledig los van kunt zijn."

En het zwarte gat daarna? Was het voor u een rouwproces?

"Rouwproces vind ik een verkeerd woord. Het was stilte, niks meer. Opeens moet je je eigen tijd gaan invullen. Geen secretaresse meer, geen chauffeur, geen aaneenschakeling meer van afspraken en meetings. Ik was het jarenlang niet gewend. Een fenomenale verandering. Het duurt even voor de duisternis optrekt en je weer dingen ziet waar je mee bezig kunt zijn."

Wel genoeg tijd om na te denken.

"Toen ik ophield bij de bank had ik één commissariaat en één bestuur, dat is helemaal niks. Opeens moest ik gaan nadenken over waar mijn belangstelling ligt. Waar zit mijn kennis en kunde? En ik ging, als onderdeel van het proces, terugkijken: Oké Groenink, wat is er allemaal gebeurd? Voel je je schuldig? Waaraan? Wat had je anders kunnen doen?"

Heel goede vragen. Wat zijn de antwoorden?

"Ik had soms andere beslissingen moeten nemen. Ik wil er niet specifiek op in gaan, want vaak redeneer je met de kennis achteraf. De moeilijkste vraag is: 'Met de kennis die je toen had, had je het daarmee ook anders moeten doen?' Het heeft ook met je karakter te maken. Door de tijd heen had ik empathischer moeten zijn, voor zover dat in mijn vermogen lag. Dan had ik mogelijkerwijs op cruciale momenten een hechter team gehad."

"Aan de andere kant heb ik op momenten ook te veel lopen breien, om de lieve vrede te bewaren, terwijl ik daar juist harder had moeten zijn om knopen eerder door te hakken. Dat ging vooral om het herschikken van de taken van de Raad van Bestuur. Ik had mensen andere taken en andere posten moeten geven, om talenten beter te benutten en slechte kanten te elimineren. In een aantal gevallen ben ik niet doortastend genoeg geweest. Zo hard en meedogenloos als ik in De Prooi (het boek van Jeroen Smit over ontstaan en ondergang van fusiebank ABN Amro) ben afgeschilderd, was ik in de praktijk niet, daar lees je een verkleuring van mijn karakter."

Empathisch leiderschap is lang niet altijd effectief

Hoe kijkt u nu aan tegen empathisch leiderschap?

Rijkman Groenink 009
Simone Donati

"Empathie hoort een kenmerkende menselijke eigenschap te zijn. Maar dat wil niet zeggen dat in alle omstandigheden door empathie gedreven leiderschap effectief is. Integendeel! In een groot bedrijf, met veel bestuurslagen, is op bepaalde momenten gewoon directief leiderschap nodig. Je kunt mensen niet overal bij betrekken, of altijd hun emoties de vrije loop laten. Ik heb gemerkt dat ze daar ook vaak niet op zitten te wachten. Je kunt zeggen dat je de avond voor de meeting lang over het onderwerp hebt zitten nadenken: 'We kunnen er uren over praten, maar ik denk dat het zo moet. Heeft iemand een andere mening? Ja of nee? Jij? Niemand? Dan zijn we klaar.' Dat werkt vaak beter dan empathisch leiderschap, zoals democratisch leiderschap ook lang niet altijd werkt."

Groenink ziet dat CEO's vroeger bijna per definitie op een voetstuk werden geplaatst. Er werd veel waarde aan hun oordelen en opinies gehecht. "Wie nu aan de top staat is gewoner. Je kunt niet meer Ex Cathedra iets zeggen. CEO's permitteerden zich in jaarverslagen halve referaten waarin ze zich tot de regering richten met de roep het anders te doen."

Vindt u het jammer dat die tijd voorbij is?

"Helemaal niet. Ik vond het altijd ongemakkelijk met hoeveel égards en zelfs eerbied je werd bejegend omdat je bestuursvoorzitter was van een heel grote bank. Daar had ik moeite mee. Ik voel me meer op mijn gemak in een egalitaire, niet-hiërarchische omgeving, waar je makkelijk alles tegen elkaar kunt zeggen."

Op social media kan dat ook. Wat heeft dat voor invloed?

"Ik denk dat social media ook een factor zijn, waardoor je minder opiniërende CEO's hebt. Je wordt direct afgeslacht. Ik hou van een herendebat. Dat kun je daar niet voeren, maar ook elders wordt het spaarzaam."

U koos in uw tijd bij ABN Amro niet voortdurend voor het podium. Waarom niet?

"Ik ben nooit publiciteitsgeil geweest, eerder het tegendeel. Mensen denken soms het omgekeerde, maar ik heb altijd geprobeerd zo functioneel mogelijk te zijn in mijn publieke optredens."

'De grote middengroep denkt ook dat duurzaamheid moet, maar wil geen hogere elektriciteitsrekening'

Rijkman Groenink over de balans tussen duurzaamheid en geld

De bank was al duurzaam

Na die periode van duisternis na uw vertrek koos u voor duurzaamheid. Waarom?

"Ik hoefde er geen draai voor te maken, In zekere zin was het een voortzetting van waar ik bij de bank al mee begonnen was. We waren bij de bank al heel ver met aandacht voor diversiteit en duurzaamheid. In 2006 mocht ik al een duurzaamheidsprijs in Amerika in ontvangst nemen omdat we bovenaan prijkten op de Morgan Stanley Sustainability Index."

Dat ABN nu aan integrated impact reporting doet, met aandacht in het jaarverslag voor de ecologische winst- en verliesrekening van hypotheken, is minder nieuw dan we denken?

"Met de bank liep ik voor de troepen uit. We brachten toen al aparte duurzaamheidsrapporten uit. En hadden 'policies' over welke activiteiten we wel of niet zouden doen in termen van duurzaamheid. We hadden debat over kernenergie en over gokinstellingen. En over de positie van vrouwen. We hadden een heel team met een directeur diversiteit en duurzaamheid. Dat is met de splitsing in 2007 in een keer verdwenen, RBS en Santander hadden daar helemaal niets mee."

Voor u was het meer dan buitenkant?

"Ja, toen al! We deden het in 2006 omdat het in mijn hoofd en in mijn DNA zat. Iedereen riep dat het cosmetisch was, maar ik geloofde er toen al in dat we die kant op moesten. Ik was er permanent mee bezig: 'Jongens, we doen dit niet voor de bühne, het is richtinggevend.' Dat geloof zat er al diep in voor ik ging investeren in duurzame projecten."

Zeloten en agnosten

Groenink schreeuwde het in die dagen niet van de daken. De groene richting bleef 'low profile' naar buiten.

Waarom hebt u het toen niet groter gemaakt?

"Je moet volgens mij niet eindeloos tamboereren op een thema dat goed valt in de samenleving, dat goed in de markt ligt. Andere stakeholders zeggen dan: "Is hij maar met één thema bezig? Hij moet ook een groeistrategie hebben." Daar heeft de heer Polman bij Unilever denk ik ook last van gehad. En een TNT-leider (hij doelt op Peter Bakker, red) leek in die tijd alleen bezig met het World Food Program."

Duurzaamheid was en is wel het overkoepelende thema.

"Dat is ook zo, maar de vraag is hoeveel nadruk je erop legt in de publiciteit naar buiten. Je moet niet het risico lopen dat je uitsluitend wordt vereenzelvigd met duurzaamheid. We gingen toen niet snel en hard genoeg, hadden nog niet genoeg output om trots op te zijn. Voor je die hele bank om hebt en je resultaten ziet ben je jaren verder. Maar de aanzetten en policies om er te komen zagen er goed uit. Ik rapporteer er liever over als het gelukt is, al ben je dan misschien tien jaar verder."

Paul Polman zette een grote stap door de kwartaalrapportages in een Angelsaksische wereld af te schaffen. Hij wilde de nadruk op de lange termijn leggen. Wat vindt u daarvan?

"Nadruk op de lange termijn is heel belangrijk. Je hebt de plicht en de opdracht naar een duurzame bedrijfsvoering toe te gaan. Maar als je alleen maar geïdentificeerd wordt met de lange termijn, loop je het risico dat de aandeelhouder je bedrijf vandaag opsplitst. Je moet ook op de korte termijn performen, het gaat om de balans. Dat zie je in de hele energietransitie. Je hebt de zeloten die in alle doen en laten duurzaam willen zijn. Het maakt ze niets uit wat je vandaag verdient, als je maar zorgt dat je morgen duurzaam bent. Aan de andere kant heb je de agnosten die doen of er niets de hand is, die trekken het kleed onder je vandaan. Daar moet je tussen inzitten. Een heel beperkte groep stakeholders is geïnteresseerd in hoe je onderneming er over 30 jaar uitziet. Die stip aan de horizon is alleen intern van belang. Maar zeker is dat je nooit ontkomt aan de performance van vandaag."

En als je de lange termijn kracht bijzet met verwijzing naar de ESG- (Environmental, Social en Governance) doelen? En het klimaatakkoord van Parijs?

"Met dat doel voor ogen streef je al naar balans. De grote middengroep denkt ook dat duurzaamheid moet, maar wil geen hogere elektriciteitsrekening en niet meer betalen voor benzine aan de pomp. En die grote middengroep bepaalt de realiteit van de dag. Het is aan de politiek om nog duidelijker richtlijnen te verschaffen, zodat je als burger en bedrijf weet wat je moet doen om de gestelde doelen te halen."

Rijkman Groenink 002
'Als ik een auto koop die niet elektrisch is, spreken mijn kinderen me daarop aan' | Credit: Simone Donati

Dan lukt het je nooit om de energietransitie te versnellen.

"Hoe kun je die versnellen als het geld en de middelen er niet zijn? Kijk naar wat er in onze nabije omgeving gebeurt. Duitsland besluit in een vlaag van verstandsverbijstering de kerncentrales te sluiten. Wij geven niet iedereen in Groningen een nieuw huis, maar besluiten de gaskraan dicht te draaien waardoor we zelf een gas tekort creëren en ons afhankelijk maken. Energie is geopolitiek en macht is dan altijd van belang. Ik ben 72, mijn ouders hadden nog een soort primitieve schuilkelder, ik heb nog enige herinnering aan de Koude Oorlog. Jongelui van 40 hebben niets met machtsdenken. Het is goed om vanuit ideologie te denken, maar je kunt het machtsdenken niet negeren. Geen enkel land zit uiteindelijk te wachten op een explosieve stijging van de elektriciteitsprijzen."

Een nieuwe generatie wil de versnelling wel snel forceren, om de planeet te redden. Het is vijf voor twaalf.

"Duurzaamheid is geen idealisme, het is pure noodzaak. Het is een overlevingsstrategie, dat zie ik ook. Als we niks doen gaat er fundamenteel iets fout. Maar je hebt niet veel aan idealisme voor de dag van morgen, je hebt praktische mensen nodig. Politieke leiders die heldere doelen stellen en met overkoepelende regelgeving komen. Het is mijn overtuiging dat we daarbij de komende decennia niet zonder fossiele brandstoffen kunnen. Ik ben voor een gecontroleerde afbouw van gas en olie en zoveel mogelijk opbouw van duurzame energie. Wat we niet moeten hebben zijn permanente onevenwichtigheden die diepe sporen trekken. De gas- en olieprijzen rijzen de pan uit. We verketteren de fossiele brandstoffen, maar we kunnen nu niet zonder en hebben de tijd en het geld nodig om intussen te investeren in nieuwe mogelijkheden."

Not in my backyard

Het andere verhaal gaat over de planeet die in sneltreinvaart ten onder gaat. Zeker nieuwe generaties willen dat niet lijdzaam afwachten.

"Iedereen is voor windenergie. Tot de molen bij je om de hoek komt te staan: niet mooi, te veel lawaai, neemt je uitzicht weg. Daar red je het dus niet mee. De beste oplossing voor je volledig op hernieuwbare energie kunt draaien is kernenergie. Wij hadden met de bank stevige interne discussies of we in kernenergie moesten investeren. Ik was en ben voor. In 2005 wilde staatssecretaris voor Milieubeheer Pieter van Geel al nieuwe kerncentrales in Nederland bouwen. Hij riep in die tijd: 'meneer Groenink is het met me eens.' Ik hoop dat Nederland en Europa er vol op inzetten. Een kwestie van leiderschap, waar je politici met moed voor nodig hebt, die tegen het sentiment in durven gaan. Die de risico's niet ontkennen, maar het belang van kernenergie benadrukken om het huidige welvaartsniveau op peil te houden."

De generaties na u wijzen op welzijn boven welvaart. Ze kunnen met minder toe. De aarde redden door de energietransitie te versnellen is oneindig veel belangrijker.

"Kijk, met de jongeren uit de jaren vijftig was je in de energietransitie geen stap verder gekomen. Het bewustzijn is sindsdien enorm toegenomen. Maar dit verhaal over generaties zie ik toch als iets sociaal-maatschappelijks. Ik heb tot ik ver in de twintig was op een postzegel geleefd, met een halve hamburger in de week. Dat vond ik prima. Geen enkel probleem. Als je zo leeft is het heel makkelijk om te zeggen dat het eindeloos kan doorgaan. Wanneer je daarna sluipenderwijs meer gaat verdienen en je je met heel hard werken een levensstandaard kunt veroorloven waarvan je dacht dat hij nooit zou komen, is het lastiger daar afstand van te doen. Het is moeilijker iets op te geven, dan iets niet te hebben, veel jongeren zullen het gaan meemaken."

Lees ook dit stuk over 'degrowth', of ontgroeiing: welzijn boven welvaart

U hebt zelf kinderen. Nemen ze u vaak kritisch onder de loep?

"Nee, nee! Ze genieten ook van de levensstandaard die ze voor een deel meekrijgen. Als je bij papa en mama in het buitenhuis een week met vrienden kunt logeren, is het ook onwaarachtig om te zeggen: "belachelijk dat jullie een buitenhuis in Italië hebben." Maar als ik een nieuwe auto koop die niet elektrisch is, zullen mijn kinderen me daar op aanspreken. Wat ze mooi vinden is dat ik meer dan honderd zonnepanelen heb geïnstalleerd. Er zullen niet veel individuen zijn die me dat kunnen nazeggen."

Schrijf je in voor onze Newsbreak: iedere dag rond 12 uur het laatste nieuws

Wil jij iedere middag rond 12 uur het laatste nieuws over duurzaamheid ontvangen? Dat kan! Schrijf je hier in voor onze Newsbreak.

Change Inc.

join the changesluit je gratis aan

Bij een ecosysteem van 42.512 professionals, bedrijven en start-ups die samen aan oplossingen werken voor een betere toekomst. Met dagelijks kwaliteitsjournalistiek, inzichten en evenementen, want morgen wordt vandaag bedacht.

Join the change, word lid

Nieuws & Verhalen

Changemakers

Bedrijven

Events


Producten & Diensten

Magazines


Lidmaatschap

Inloggen

Sluit je aan


Over Change Inc.

Over ons

Waarom Change Inc.

Team

Partnerships & Adverteren

Werken bij Change Inc.

Pers & media

Onze partners

Contact

Start

Artikelen

Changemakers

Bedrijven

Menu