De staat van dienst van Van Geest liegt er niet om. Hij is medeauteur van het boek ‘Exponentiele organisaties’, dat inmiddels 300.000 keer over de toonbank ging en vertaald werd naar 20 verschillende talen. De bestseller laat zien hoe een nieuw ras van ondernemingen, in staat om nieuwe technologieën te omarmen en in hun voordeel te laten werken, de competitie ver achter zich laat. Het boek werd door zowel Fortune als Bloomberg beoordeeld als een van de top 5 zakelijke boeken in 2015.
Tegenwoordig reist Van Geest de wereld over om het gedachtegoed van dit boek met de wereld te delen, in de vorm van workshops, trainingen, keynote speeches en persoonlijke coaching. Van Geest is daarnaast expert en adviseur voor het World Economic Forum en oprichter van de Nederlandse tak van Singularity University, een uit Silicon Valley afkomstige denktank op het gebied van snelgroeiende technologieën.
Ook is hij druk bezig met zijn nieuwe boek, dat voortborduurt op de onderwerpen die in ‘Exponentiele organisaties’ werden aangesneden. In een notendop: de wereld verandert razendsnel en bedrijven moeten zich daar zo snel mogelijk op voorbereiden. Van Geest: “Denk aan de impact van algoritmes. Wat betekent dat voor je businessmodel? Maar denk ook aan blockchain: voor een deel een hype, maar voor een deel ook zeker niet. Ook dat gaat veel impact hebben.”
“Maar organisaties gaan ook van binnenuit veranderen, wat allerlei nieuwe uitdagingen met zich meebrengt”, vervolgt hij. “Hoe ga je om met zelfsturende teams? Hoe maak je innovatie een vast onderdeel van je bedrijf? Hoe leid je je werknemers opnieuw op, om ze klaar te stomen voor de toekomst? In het Westen zijn we daar veel te weinig mee bezig.”
Zie je dat wel in andere delen van de wereld?
“Ja, in Azië zie je dat bedrijven veel meer gedreven worden door een gevoel van purpose. De belangrijkste drijfveer voor bedrijven is om de maatschappij, met elkaar, op positieve wijze te veranderen. In het Westen is het tegenovergestelde waar. De individualisering in het Westen is compleet doorgeslagen: teveel ik, te weinig wij. En dat terwijl de rest van de wereld (uitzonderingen daargelaten) juist naar een gevoel van wij verschuift.”
“In Azië zie je compleet nieuwe vormen van samenwerking ontstaan, zowel buiten als binnen organisaties, die tot meer succes leiden. Hier gebeurt dat niet. Het paradigma van waaruit we naar onszelf en de rest van de wereld kijken, is in het Westen volledig achterhaald. Dat is de reden dat we momenteel verliezen van China. En als we niet uitkijken, verliezen we binnenkort ook van India. Ook daar schieten succesvolle en purpose-driven scale-ups inmiddels als paddenstoelen uit de grond.”
Wat moet er anders?
“We hebben meer bedrijven als Unilever en DSM nodig. Bedrijven die beschikken over authentiek leiderschap, een holistisch wereldbeeld hebben en in staat zijn om scherpe keuzes te maken, met de lange termijn in het achterhoofd. Er is in het Westen enorme behoefte aan bedrijven die purpose-driven zijn en hun werknemers kunnen meenemen in dat gevoel; niet alleen met het hoofd, maar ook met hart en ziel.”
“Die shift moeten bedrijven gaan maken, om ook in de toekomst relevant te blijven. Dat vraagt om nieuwe manieren van samenwerken, organiseren en naar de wereld kijken.”
Maar bedrijven zijn van nature winstgedreven. Hoe verenig je dat met purpose?
“Bedrijven met een duidelijke en oprechte purpose, kunnen hun winst met 10 tot 15 procent verhogen. Dat blijkt in de praktijk. Een goede purpose is dus ook bedrijfseconomisch interessant. Het trekt de beste mensen aan en verhoogt loyaliteit, bij zowel klanten als werknemers.”
“Maar daarnaast móéten bedrijven hier wel mee aan de slag. Het is geen keuze meer. Neem Blackrock, het grootste hedgefund ter wereld: die wil in de toekomst alleen nog maar investeren in purpose-driven organisaties. Dat zijn duidelijke signalen."
"Bedrijven moeten een actieve rol gaan spelen in het oplossen van de wereldproblemen, want die liegen er niet om. Klimaatverandering is een van de grootste problemen waar we momenteel mee kampen. Wie op dat gebied zijn verantwoordelijkheid niet neemt, wordt in de toekomst gewoon geboycot. Dat besef begint gelukkig te groeien. Het aantal purpose-driven organisaties wereldwijd is in de afgelopen zes jaar gestegen van 1 naar 7/8 procent.”
"Wie zijn verantwoordelijkheid niet neemt, wordt in de toekomst gewoon geboycot"
Wanneer bestempel jij een bedrijf als purpose-driven?
“Als het gros van de medewerkers de purpose van een bedrijf vanuit hart en ziel heeft omarmd. Als het overduidelijk is dat de purpose vanuit eigen overtuiging ontstaan is en niet om aan een MVO-richtlijn of SDG te voldoen.”
“Om je een voorbeeld te geven: hoeveel bedrijven ken jij die, uit zichzelf, gratis educatieprogramma’s en docenten aanbieden aan het onderwijs? In China gebeurt dat al 10 tot 15 jaar. En niet door één bedrijf, bovengemiddeld veel bedrijven doen dat.”
Je zou het bovenstaande ook kunnen bestempelen als soft en zweverig, zeker in een rationele en harde setting als het bedrijfsleven…
“Daar ben ik me van bewust. Maar ik daag je uit om een willekeurige editie van de Harvard Business Review van de afgelopen vier jaar open te slaan. De helft van de artikelen gaat over cultuur, purpose en holisme. Dit wordt de nieuwe norm: soft wordt het nieuwe hard.”
“Je ziet het ook steeds vaker terug in de praktijk. Veel start-ups hebben dit gedachtegoed vanaf dag één al ingebed in hun businessmodel. De volgende generatie zit compleet anders in de wedstrijd: voor hen is purpose de belangrijkste reden om te werken.”
Waarom zit dit gedachtegoed er in Nederland dan nog niet in?
“Dat heeft met onze cultuur te maken: vooral niet te gek doen. Maar we leven in een tijdperk van grote veranderingen en dat vraagt om grote stappen. Dat bewustzijn is er totaal niet. Daarnaast laten we ons in Nederland nog teveel leiden door de directe effecten van een besluit, niet door de effecten op de lange termijn. Overigens chargeer ik nu natuurlijk een beetje. Er zijn al genoeg uitzonderingen op de regel.”
Het lijkt me erg lastig voor bedrijven om die switch te maken. Hoe moeten ze volgens jou te werk gaan?
“Het is inderdaad lastig. Veel bedrijven willen hier wel mee aan de slag, maar staan onder druk van aandeelhouders, die aansturen op winst op de korte termijn. Dan is er weinig ruimte om je als bedrijf te ontwikkelen of opnieuw uit te vinden.”
“Het belangrijkste is dat je je bewust wordt van wat er echt speelt in de rest van de wereld, in China, in Silicon Valley, in India. Ga ernaar toe, ervaar het en vertaal het naar jouw business, zodat je het vervolgens in de praktijk kan brengen. Dat is een lange termijn-project, waar vele inspiratiesessies, brainstorms en groepsdiscussies mee gepaard gaan. Het gaat om het definiëren van je purpose, om die vervolgens te embedden in elke afdeling van je organisatie. Daar gaat zeker twee tot vijf jaar overheen.”
“Grote corporates en overheidsinstellingen, die vanuit een oude economie komen en denken, zullen de meeste moeite hebben om deze switch te maken. Maar nogmaals, het is geen keuze. Wie hier niet mee aan de slag gaat, verdwijnt simpelweg van het toneel.”
"Door kwantumtechnologie, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie is tegenwoordig alles mogelijk"
Parallel aan bovenstaande trends lopen technologische ontwikkelingen. Ook dat gaat razendsnel. Welke gamechangers verwacht je in de aankomende decennia?
“Nieuwe manieren van energieopwekking zullen zich aandienen. Thorium wordt bijvoorbeeld belangrijker en er worden interessante stappen gezet op het gebied van kernfusie. Maar ik verwacht vooral veel van solar nano-coatings: dunne laagjes die zonne-energie opwekken, op elk oppervlakte aangebracht kunnen worden en radicaal goedkoper worden dan zonnepanelen. Maar ook quantum-tunneling is een interessante: het opvangen van infrarode straling uit het universum (die nu nog verloren gaat) als warmtebron. In China werkt dat al op laboratoriumschaal.”
“Daarnaast verwacht ik dat er nog veel meer technologieën aankomen in de aankomende jaren, die ik nu nog niet eens kan voorzien. Door de razendsnelle opkomst van kwantumtechnologie, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie, die elkaar ook nog eens versterken, is alles mogelijk. China test momenteel 50 miljard nieuwe materialen. Een deel daarvan kan gebruikt worden om CO2 op grote schaal te absorberen. Dat zijn hoopvolle berichten in de strijd tegen klimaatverandering; technologie wordt een belangrijke troef in dat verhaal.”
Is dat meer een bedreiging of een kans voor bedrijven?
“Dat hangt er vanaf: wanneer stap je in? In de aankomende decennia dienen vele nieuwe technologieën zich aan en dat biedt kansen. Voor wie die kansen aan zich voorbij laat gaan, is het logischerwijs een bedreiging.”
Hoe moeten bedrijven zich voorbereiden op deze technologische storm?
“Je moet mee veranderen en innoveren. Dat is niet gemakkelijk. Het is schaken op vier borden. Ten eerste moet je je kernbusiness vernieuwen. Dat kan je natuurlijk niet van de ene op de andere dag radicaal anders doen. Daarom is het zaak om het radicale innoveren juist aan de rand van je organisatie te doen. Dat kan (ten tweede) door start-ups te creëren die jouw bestaande product/dienst aanvullen of op den duur kunnen vervangen. Ten derde moet je een portfolio opbouwen van externe startups, met hetzelfde doel. Ten vierde is het zaak om in te zetten op incubators, hackerspaces, noem maar op, om nog meer externe innovatie naar binnen te halen.”
“Die verschillende schaakborden concurreren op het eerste gezicht natuurlijk direct met elkaar. De innovatie aan de rand bedreigt in feite je kernbusiness, terwijl de omzet vanuit die kernbusiness de innovatie juist mogelijk maakt. Dat is een lastig spelletje. Het is de truc om de concurrentie er uit te halen, zodat ze elkaar juist versterken.”
“Dit is allemaal verre van gemakkelijk. Het gaat om systemische veranderingen binnen je organisatie, je kan dit niet zomaar even doen. Zo moet je alle mogelijke scenario’s helder hebben. Wat als een start-up aan de rand ineens heel succesvol is? Wat doe je dan? Schaal je op of zet je het in de ijskast? Je valt je kernbusiness er immers mee aan.”
"Ik ben voor polderen, maar niet in elke stap van het proces"
Wat zie je in Nederland en de rest van Europa gebeuren op dit gebied? Kunnen we de technologische ontwikkelingen een beetje bijbenen?
“Absoluut niet. Het gaat hier veel te langzaam en we denken te smal. We zijn nog steeds geneigd om te denken vanuit het verleden en de huidige situatie, waardoor we keuzes maken op basis van wat er nu voorhanden is. Maar welke keuzes zouden we maken als we helemaal overnieuw zouden beginnen? Die vraag wordt hier niet eens gesteld, maar is essentieel als het gaat om innovatie. Er moeten radicale stappen gezet worden en daar zijn we nu nog te terughoudend in. China investeert $ 150 mrd in de ontwikkeling van kunstmatige intelligentie, terwijl Europa daar enkele miljarden tegenover zet. Dat is vanaf dag één gedoemd om te mislukken.”
Is het een gelopen strijd?
“Ja. Als we op de huidige manier doorgaan, is het game over. Dat heeft met schaal en geld te maken. China is een grootmacht en heeft een enorme voorsprong opgebouwd. Daar kan Europa niet meer tegenop boksen.”
Wat stel je voor?
“Op Europees niveau pleit ik voor een nauwere samenwerking tussen overheden, kennisinstituten en het bedrijfsleven. Dat gebeurt in China al veel meer. Europa heeft daarnaast grote behoefte aan successen zoals Airbus. Dat model zouden we moeten kopiëren naar andere sectoren, zoals kwantumtechnologie, nanotechnologie en kunstmatige intelligentie. Als we dat doen, maken we een goede kans.”
“In Nederland moeten we simpelweg eerder inspringen op nieuwe technologieën. Start pilots en proeftuinen over de volle breedte en biedt kansrijke initiatieven vervolgens ondersteuning bij opschaling. Ook daarin loopt China ver op ons voor. Die presenteert een vage roadmap (‘Deze kant willen we op’), waarna allerlei pilots ontstaan. Vervolgens wordt top-down bekeken wat werkt, om dat vervolgens in recordtempo op te schalen.”
“Zie het als polderen 2.0: eerst mag iedereen zijn visie geven en oplossingen aandienen, maar vervolgens moet een kerngroep van stakeholders en experts de ruimte krijgen om keuzes te maken. Ik ben voor polderen, maar niet in elke stap van het proces. Dan krijg je uiteindelijk een compromis dat vlees noch vis is. Daar zit Nederland momenteel in vast: een wereld van compromissen en halve maatregelen. Maar in een wereld die exponentieel verandert, moet je scherpe keuzes maken."
