Hidde Middelweerd 24 april 2023, 13:00

Bijzondere samenwerking: het duurzaamste schip van Europa, speciaal voor studenten

Batterijen, waterstofbrandstofcel, datalab, een dek vol zonnepanelen… Het gloednieuwe opleidingsschip van het Rotterdamse Scheepvaart en Transport College (STC) is duurzaam, innovatief en voorbereid op de toekomst. Maar zo’n hypermodern schip realiseer je natuurlijk niet zomaar. En zeker niet alleen. Hoe maakten de betrokken partijen er een succesverhaal van?

Ab Initio drone beeld Het dek van de Ab Initio ligt vol met zonnepanelen. | Credits: STC

Esther Ouwens, communicatieadviseur bij STC, trad 5,5 jaar geleden precies op het juiste moment in dienst bij de onderwijsinstelling. “Toen gingen de geruchten al over de bouw van een nieuw opleidingsschip”, zegt ze. “En toen de kogel eenmaal door de kerk was, behoorde de realisatie van het schip ook nog eens tot mijn werkzaamheden.” Ouwens werd onderdeel van een projectgroep met (onder andere) Robbert Douma, directeur facilitair bedrijf bij STC. De uitdaging: een toekomstbestendig, duurzaam, innovatief én herkenbaar opleidingsschip realiseren en opleveren. En dat lukte. De Ab Initio, zoals het schip heet, werd in de herfst van 2022 in gebruik genomen.

Douma: “We hadden een ambitieus doel voor ogen en het resultaat vaart nu door de Nederlandse wateren. Geweldig. De studenten zijn enthousiast, de technieken aan boord zijn divers en gericht op de toekomst en de faciliteiten aan boord bieden voldoende privacy en comfort. Onze vorige opleidingsschepen (de Prinses Christina en Prinses Beatrix, red.) hebben ruim vijftig jaar trouwe dienst gedaan. We verwachten dat de Ab Initio dat ook zal doen.”

Diesel, elektriciteit en waterstof

De Ab Initio (Latijns voor ‘in het begin’) is een 67-meter lang binnenvaartschip met verschillende, vooruitstrevende voortstuwingstechnieken aan boord. Het schip kan aangedreven worden door diesel, elektriciteit en (binnenkort) waterstof. Een dek vol zonnepanelen en een batterijpakket zorgen er daarnaast voor dat de Ab Initio (deels) in zijn eigen stroombehoefte kan voorzien. Het schip is daarnaast modulair ontworpen. Dat zorgt ervoor dat hij met relatief kleine aanpassingen mee kan groeien met de ontwikkelingen binnen de scheepvaart. Zelfs autonoom varen behoort (met een aantal kleine aanpassingen) tot de opties. Verouderde onderdelen kunnen daarnaast gemakkelijk vervangen en gerecycled worden.

Op het schip kunnen maximaal dertig studenten leren, studeren, leven en overnachten. Elke slaapcabine is uitgerust met een eigen badkamer én er zijn damestoiletten (iets waar de vorige opleidingsschepen van STC nog niet over beschikten).

De slaapcabines op de Ab Initio zijn van alle gemakken voorzien. | Credit: STC

Dromen over de toekomst

Toekomstbestendig op alle fronten dus. Maar hoe geef je daar als opleidingsinstelling invulling aan? “In de beginfase waren we vooral bezig met structuur aanbrengen”, zegt Ouwens. “Wat willen we precies? Wie en wat hebben we daarvoor nodig? Welke to-do’s en sub-projecten horen daarbij? En welke kosten zitten daaraan vast? Dat hebben we eerst allemaal in kaart gebracht.”

Vervolgens was het zaak om de interne organisatie en natuurlijk de studenten enthousiast te maken voor het nieuwe opleidingsschip. De voorgangers waren namelijk bijzonder geliefd. Er werd eerst een naamwedstrijd uitgezet onder studenten. Daarna kwam gedurende een half jaar een ontwerpteam samen bestaande uit studenten, docenten en andere medewerkers van de STC, die het eerste ontwerp van de Ab Initio mocht maken. Ouwens: “In tien ontwerpsessies en onder begeleiding van experts zijn we gaan dromen: hoe moet het schip eruitzien? En wat willen we eigenlijk aan boord hebben?”

“Ondertussen gingen we naarstig op zoek naar subsidies en sponsors”, vervolgt ze. “Want het financiële plaatje rondkrijgen, was voor ons de allergrootste uitdaging.”

Financiering rondkrijgen

Een precies prijskaartje voor de Ab Initio deelt STC niet. “Maar het gaat om miljoenen euro’s”, schetst Douma. “Dat was voor ons inderdaad de grootste kluif: vlijmscherpe keuzes maken om binnen het beschikbare budget te blijven, optimaal gebruik maken van subsidies en zoveel mogelijk sponsors en donateurs enthousiast maken. Anders was ons dit nooit gelukt.”

STC slaagde er uiteindelijk in om 26 sponsors aan zich te binden. Sommigen leverden een financiële bijdrage aan de Ab Initio, anderen leverden een bijdrage in natura, door de benodigde scheepsonderdelen gratis aan te bieden. “Het project verkocht zichzelf gelukkig vrij gemakkelijk”, zegt Ouwens. “Een toekomstbestendig opleidingsschip is immers belangrijk voor de toekomst van de binnenvaart en dus ook voor de bedrijven die er actief in zijn. Daar droegen ze graag aan bij.”

Data verzamelen en onderzoek doen

De Ab Initio beschikt over allerlei sensoren, die constant data verzamelen over de motoren, voorstuwingstechnieken, schroefas, noem maar op. Die data wordt gebruikt voor onderzoek. Douma: “We kunnen alles op afstand uitlezen en dat biedt mogelijkheden. We weten bijvoorbeeld precies hoeveel vermogen de verschillende voortstuwingstechnieken vragen en wat de verschillen zijn tussen varen op 80 procent en 100 procent vermogen. Zo kan je heel goed aan de knoppen draaien en scenario’s maken, bijvoorbeeld over het varen op verschillende brandstoffen en bij verschillende waterstanden.”

Schakelen met toeleveranciers

Toen een eerste ontwerp voor de Ab Initio eenmaal op tafel lag, stelde STC verschillende scheepsbouwers op de hoogte van de plannen en ging ermee op scheepvaartbeurzen staan. Zo verscheen het nieuwe opleidingsschip al snel op de radar van schepenbouwer Concordia Damen, dat de tender uiteindelijk ook won. Tim van Berchum, financieel manager bij Concordia Damen en nauw betrokken bij de realisatie van de Ab Initio: “Wij waren direct enthousiast over het project. En toen we de aanbesteding onder ogen kregen al helemaal. Enerzijds lag er een duidelijk en concreet bestek van eisen op tafel. Maar qua ontwerp was er juist heel veel vrijheid. Er moesten twee machinekamers komen, dertig slaapplaatsen voor studenten, enzovoorts. Dat stond vast. Maar hoe? Daar hadden we veel vrijheid in.”

Dat maakte het project bijzonder leuk, zegt hij. Maar uitdagend was het ook. “Als je de bouw van een schip compleet plat slaat, ziet dat er ongeveer als volgt uit: je laat ergens een casco bouwen, een ander bedrijf levert het stuurhuis, weer een ander doet de betimmering, bij een ander bestel je de motoren, enzovoorts”, aldus Van Berchum. “Al die toeleveranciers moet je vanaf dag één bij het ontwerp betrekken. Je hebt hun input heel hard nodig om te voorkomen dat je een ontwerp oplevert dat in de praktijk niet haalbaar blijkt. Dat constante schakelen, met alle toeleveranciers in de keten, maakte het echt pittig. Gelukkig vonden al onze leveranciers dit een geweldig project; ze wilden heel graag meewerken en -denken.”

Om de kosten te drukken, werd het casco van de Ab Initio in Servië gebouwd (dergelijke werkzaamheden zijn goedkoper in Oost-Europese landen). Dat duurde een jaar. Vervolgens ging het schip via de Donau, Rijn, Waal en Merwede naar de werf van Concordia Damen in Werkendam. Daar werd de Ab Initio afgebouwd. In totaal duurde de bouw van het opleidingsschip vier jaar, van eerste ontwerp tot doop.

Van droom naar werkelijkheid

Douma is bijzonder trots op het eindresultaat: “Ik zag de Ab Initio net toevallig weer langsvaren. Hij is zo herkenbaar, het is echt een icoon van de Nederlandse binnenvaart.” Ouwens sluit zich daarbij aan: “We hadden ook een heel conventioneel binnenvaartschip kunnen bouwen, maar dat is de Ab Initio absoluut niet. De uitstraling, de vooruitstrevende voortstuwingstechnieken, de mogelijkheden die het onze studenten biedt… De droom die we hadden, is nu werkelijkheid.”

“Het schip laat zien waar de scheepvaarttechniek vandaag staat én wat er straks mogelijk is”, besluit Van Berchum. “Ik geloof echt dat de Ab Initio de toekomst van de binnenvaart weerspiegeld.”

Meer lezen over duurzame scheepvaart?

Paul Polman: ‘Helft werknemers overweegt ontslag omdat eigen waarden niet matchen met die van hun bedrijf’

De resultaten van de Net Positive Employee Barometer bevestigen wat Polman al langer vermoedde. Al was ook hij verrast over de eenduidigheid van de conclusies. Van de vierduizend ondervraagden geeft 30 procent aan al eens ontslag te hebben genomen, omdat een werkgever tekortschoot bij het tegengaan van grote maatschappelijke uitdagingen als klimaatverandering en ongelijkheid. De helft van de ondervraagden overweegt op dit moment ontslag om deze reden. Tegelijkertijd geeft een meerderheid van de werknemers aan actief te willen bijdragen aan het versterken van de positieve impact van het bedrijfsleven. Naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek roept u iedere CEO op om wakker te worden. Waarom? “We zijn al langer bekend met quiet quitting (de ‘werktrend’ waarbij werknemers ongemotiveerd de minimaal noodzakelijke arbeid verrichten, red.), maar dit verschuift snel naar conscious quitting; doelbewust het werk neerleggen. Ons onderzoek bevat nogal wat onthullingen. Werknemers hebben altijd waarde gehecht aan baanzekerheid en salaris. Door Covid is daar flexibiliteit bijgekomen. Nu zie je dat mensen het ook belangrijk vinden dat hun organisatie iets doet aan de grote maatschappelijke uitdagingen van deze eeuw. We hebben aangetoond dat 30 procent zijn of haar baan heeft opgezegd omdat een bedrijf hierin tekortschoot. En de helft twijfelt op dit moment over ontslag om exact deze reden. De getallen vallen hoger uit voor Millennials en Gen Z. Bij veel bedrijven beslaan deze generaties de helft van het personeelsbestand. De onvrede van werknemers in combinatie met een krappe arbeidsmarkt is een tikkende tijdbom voor bedrijven en hun leiders.”Wat zeggen de resultaten uit het VK en de VS over Europa? Polman liet het onderzoek om taal-praktische redenen uitvoeren onder vierduizend werknemers in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. Zelf twijfelt hij er niet aan dat de conclusies van het onderzoek ook gelden voor werknemers in Europese landen. “De resultaten van dit onderzoek zijn zo eenduidig, dat ik betwijfel of het in Europa anders is. We hebben onderscheid gemaakt in verschillende industrieën en ook daar zagen we uniformiteit in de antwoorden. De resultaten zouden voor iedere CEO een alarmsignaal moeten zijn.”Wat waren de reacties op het onderzoek vanuit het bedrijfsleven? “We hebben de resultaten gedeeld binnen ons eigen netwerk van bedrijven. Veel daarvan gaven aan soortgelijk onderzoek te willen doen onder hun eigen werknemers. Op LinkedIn was het rapport een hele week trending. Mensen deelden hun persoonlijke verhalen waarom ze zijn gestopt bij hun organisatie. Tegelijkertijd vrezen CEO’s de dreiging van een enorme kostenpost als hun personeel opstapt. Aan de andere kant zien ze een grote economische kans als ze op de juiste manier weten in te spelen op de resultaten die het onderzoek laat zien.” Wat kunnen bedrijven doen om werknemers binnenboord te houden? “In de eerste plaats kunnen de maatschappelijke en milieudoelstellingen van bedrijven een stuk ambitieuzer. In mijn ogen zetten veel bedrijven in op ‘play to not lose’ in plaats van ‘play to win’. Organisaties kunnen veel concretere, op de wetenschap gebaseerde doelen stellen om problemen als klimaatverandering en ongelijkheid tegen te gaan. Een tweede kans zien wij voor betere communicatie binnen bedrijven. De ondervraagden geven aan dat er veel gecommuniceerd wordt over zaken als welzijn, maar heel weinig over milieuvraagstukken en maatschappelijke ongelijkheid. Tot slot adviseren we dat bedrijven hun werknemers veel meer machtigen om bij te dragen aan het oplossen van de problemen waar we vandaag mee leven. De jongere generaties zijn meer dan ooit gemotiveerd om de bedrijven waarbij ze werken ten goede te veranderen.”Wat verwacht u dat er gebeurt met de bedrijven die deze onderzoeksresultaten links laten liggen? Met andere woorden, wat gaat er gebeuren met de Shells en ExxonMobiles van deze wereld? “Onderzoek laat nu al zien dat bedrijven die niet in staat zijn hun milieu-maatschappelijke doelstellingen om te zetten in resultaten, moeite hebben met het aantrekken van nieuw talent. Soms moeten bedrijven 10 tot 20 procent meer loon betalen om personeel aan zich te binden. Er zijn zelfs studies die stellen dat de aandelenprijzen van dit soort bedrijven zakken. De coronacrisis heeft eigenlijk al iets vergelijkbaars blootgelegd. Waar veel traditionele bedrijven het moeilijk hadden, bleken bedrijven met een sterke visie en een businessmodel gericht op de lange termijn veerkrachtiger te zijn. Dit geldt ook voor bedrijven met een nieuw soort leider. Voorzien van eigenschappen als empathie, bescheidenheid, menselijkheid en kwetsbaarheid. Het zijn leiders die luisteren en willen samenwerken. Deze leiders kunnen rekenen op het hoogste vertrouwen van hun werknemers.” Wat voor goede voorbeelden bij bedrijven ziet u nu al om u heen gebeuren? “Zo’n 95 procent van de grote bedrijven brengt inmiddels duurzaamheidsverslagen uit. Dus de bewustwording is groot. Duurzaamheid staat in de bestuurskamers hoog op de agenda, experts worden aangetrokken en in sommige gevallen worden duurzaamheidsdoelstellingen al gelinkt aan salaris. De bedrijven die het goed doen nemen verantwoordelijkheid en voeren beleid op scope 1, 2, 3 en daar voorbij, ondersteund door de wetenschap. En we zien bedrijven als Unilever, Nestlé en Danone sterk inzetten op regeneratieve landbouw. De best in class bedrijven zijn bereid samen te werken met maatschappelijke organisaties en de overheid. In Nederland zie je nu dat de boeren de schuld krijgen, van iets waar de overheid al lang had moeten ingrijpen. Dit is wat je krijgt als je een kabinet hebt dat niet gelooft in visie. Andere landen lijken daar minder last van te hebben. Het werkt veel constructiever als het bedrijfsleven, de maatschappij en de politiek aan tafel schuiven en samen nadenken: ‘hoe gaan we dit oplossen?’ Laat voorop staan dat het ingewikkelde tijden zijn. Overheden en multilaterale instituten functioneren niet altijd, het is oorlog in Oekraïne en de VS en China liggen overhoop. Het is niet makkelijk om nu CEO te zijn. De verleiding is groot om op de korte termijn te denken, in plaats van de lange. Het is een strijd waar veel CEO’s op dit moment mee worstelen.”In de resultaten van het onderzoek benadrukt u het belang van empowerment: hoe stel je de jongere generaties in staat om bij te dragen aan de grote beslissingen van bedrijven? “Daar zijn verschillende middelen voor. Zorg dat zaken als duurzaamheid ieders business wordt. In veel gevallen zie je dat duurzaamheid een aparte tak is, terwijl het onderdeel moet zijn van alles wat je doet. Zet communicatiekanalen op waardoor mensen op de werkvloer in contact komen met het hogere management. Machtig de mensen met kennis om beslissingen te nemen. En wees niet bang om heilige huisjes af te breken. De voornaamste reden waarom ik als CEO van Unilever kwartaalbesprekingen afschafte, was zodat mensen leerden denken op de lange termijn. En communiceer, communiceer, communiceer. Praat je werknemers bij over alles wat het bedrijf doet en stel ze in staat zich te ontwikkelen.” Om me heen zie ik nog steeds mensen van mijn generatie starten bij bedrijven als Shell en Tata Steel omdat ze geloven dat ze het bedrijf van binnenuit kunnen veranderen. Hoe ziet u dit? “Bedrijven veranderen. Unilever is wel twintig keer veranderd en moet dat nu weer. En het zijn uiteindelijk de mensen binnen bedrijven die deze verandering tot stand brengen. Als je je aansluit bij een bedrijf moet je overtuigd zijn van het geloof dat de private sector een rol speelt bij het oplossen van maatschappelijke uitdagingen. Dat is de hele essentie van het bedrijfsleven. Tegelijkertijd zijn onze onderzoeksresultaten helder: 30 procent is al gestopt vanwege tekortschietende bedrijven en 50 procent overweegt te stoppen. Als deze groep het gevoel heeft niet gehoord te worden, loop je als bedrijf het risico ze kwijt te raken. Ook bij Unilever verloren we wel eens mensen omdat ze het gevoel hadden dat hun managers te weinig aandacht besteedden aan de duurzaamheidsdoelstellingen. We zijn toen gestart met exit-interviews, waarin we mensen na hun vertrek vroegen wat hun redenen waren. Als een bedrijf deze signalen niet serieus neemt, is het afbreukrisico groot.”In de eerste jaren van dit decennium stapelen de crises zich op. Hoe denkt u dat we in 2050 terugkijken op deze tijd? “Het ligt nog steeds in onze macht om de klimaatdoelstellingen van Parijs te halen. Ik hoop dat mensen uiteindelijk realiseren dat alle maatschappelijke uitdagingen in feite een probleem van leiderschap zijn; klimaatverandering en ongelijkheid zijn symptomen. Het grotere probleem is hebzucht, apathie en egoïsme. Ik denk dat we in 2050 kunnen zeggen dat we dit decennium de handschoen hebben opgepakt. We creëerden een duurzame en inclusieve samenleving, waarin de lucht die we ademen schoon en het onderwijsniveau hoog is. We hebben vrede in plaats van klimaatvluchtelingen. In dit decennium zijn we bij zinnen gekomen. We ontdekten dat de kosten van het niks doen veel groter waren dan de kosten van nu ingrijpen. Het oplossen van onze uitdagingen werd zelfs de grootste zakelijke kans van de jaren 30. We hebben geluisterd naar de onvrede van de jongere generaties en zagen in dat een bedrijf zo goed is als zijn werknemers. En ten slotte maakten we dit decennium grote sprongen op technologisch vlak. Gezamenlijk kwamen we tot oplossingen voor goedkope groene waterstof, gebruikten we de kracht van de oceanen en zetten in op biomimicry. Helaas waren we genoodzaakt voor een gedeelte te leunen op kernenergie – dat had voorkomen kunnen worden – maar we stapten volledig af van fossiele brandstoffen en vonden duurzame alternatieven. Dit is wat we besloten te doen in dit decennium, zij het wat aan de late kant. En in 2050 kan ik met trots zeggen dat we de grote uitdagingen van deze eeuw hebben opgelost.”Lees ook: Initiatiefwet dwingt bedrijven om misstanden aan te pakken: 'De tijd van aardig vragen is voorbij' Structurele persconferentie over klimaatverandering? Consumenten willen duidelijkheid en maatregelen Bedrijven met meer vrouwen in het bestuur doen minder aan greenwashing